1. Die erschöpfte Institution als Problemstellung
Psychoanalytische Ausbildungsinstitute erscheinen in der aktuellen Literatur zunehmend als organisationspsychologische Problemfälle. Beschrieben werden ein Rückgang an Nachwuchs, alternde Mitgliedschaften, Schwierigkeiten bei der Besetzung von Vorständen und Kommissionen, Engpässe bei Lehranalytikerinnen und Supervisorinnen, eine Überlastung von Dozent*innen sowie eine eigentümliche Mischung aus hoher Identifikation und innerer Kündigung. Das Bild, das sich aus diesen Beobachtungen ergibt, ist nicht das einer punktuellen Krise, sondern das einer chronischen Erschöpfung. Die in den Instituten geleistete Arbeit – klinisch, didaktisch, organisatorisch – findet vor dem Hintergrund verschärfter gesetzlicher, ökonomischer und sozialer Rahmenbedingungen statt, die Ausbildungswege verlängern, finanzielle Risiken erhöhen und eine stärkere Verdichtung des Arbeitsalltags mit sich bringen.
Eine rein strukturelle oder sozialpolitische Betrachtung greift jedoch zu kurz. Psychoanalytische Institute sind nicht nur Träger von Curricula und Rechtsformen, sondern auch Träger institutioneller Phantasien, unbewusster Allianzen und historischer Übertragungen. In ihnen materialisieren sich die Selbstbilder einer Profession: Vorstellungen von Berufung, von Opferbereitschaft, von „richtiger“ Psychoanalyse. Die These des Essays lautet daher, dass das „Unbehagen in der Ausbildungskultur“ nur dann angemessen verstanden werden kann, wenn man die Institution selbst als psychodynamisches Gebilde in den Blick nimmt. Die Erschöpfung ist dann kein zufälliges Nebenprodukt, sondern Ausdruck einer bestimmten Konstellation des institutionellen Unbewussten.
2. Institutionelle Psychodynamik: Berufung, Abwehr und Déliaison
René Kaës hat mit dem Konzept des „gruppenpsychischen Apparats“ darauf aufmerksam gemacht, dass Gruppen und Institutionen über eine eigene psychische Realität verfügen, die sich nicht auf die Summe individueller Seelenzustände reduzieren lässt. In diesem Apparat verschränken sich intrasubjektive, intersubjektive und transsubjektive Räume: persönliche Konflikte, Beziehungsmuster und institutionelle Mythen bilden ein Geflecht, in dem einzelne Subjekte zugleich Subjekt und Objekt kollektiver Phantasien werden. In psychoanalytischen Ausbildungsinstituten sind diese Phantasien eng mit dem Berufsethos verknüpft. Ältere Generationen erzählen von einem impliziten Vertrag: Wer als Analytikerin in das „Haus Psychoanalyse“ aufgenommen wurde, war nicht nur für Patientinnen, sondern auch für das Institut zuständig. Lehre, Supervision, Vorstandsarbeit wurden nicht in erster Linie als zu vergütende Dienstleistungen verstanden, sondern als Ausdruck einer Haltung – als Dienst an einer Theorie- und Praxisform, die man für gefährdet, aber unverzichtbar hielt.
Diese kulturelle Konstellation kann man als produktive unbewusste Allianz begreifen, solange sie von genügend Ressourcen getragen wird. Sie wird problematisch, wenn äußere Bedingungen – Verdichtung von Arbeit, ökonomischer Druck, Reformen der Weiterbildung – die implizit erwartete Mehrleistung ins Unmögliche verschieben. An diesem Punkt beginnen, in der Sprache von Kaës, Prozesse der Déliaison: die libidinösen Bindungen an die Institution lösen sich, ohne dass dies offen symbolisiert wird. Jüngere Kolleg*innen erleben das Institut weniger als „Ort der Zugehörigkeit“ denn als konsumierende Struktur; mittlere Generationen schwanken zwischen Loyalität und Rückzug; langjährig Engagierte berichten von innerer Kündigung.
Die Tavistock-Tradition um Isabel Menzies Lyth hat gezeigt, dass Organisationen dazu tendieren, sich als soziale Abwehrsysteme gegen Angst zu organisieren. In psychoanalytischen Instituten lässt sich eine analoge Logik beobachten. Die Furcht vor Bedeutungsverlust der Psychoanalyse, vor politischer Marginalisierung, vor dem „Sterben“ der Institution wird abgewehrt durch Heldenfantasien im Vorstand („wir halten das Haus“), durch die Idealisierung der Lehranalytiker*innen („sie sind immer da“) und durch das Tabu, über Erschöpfung, Geld und Grenzen zu sprechen. Bions Unterscheidung zwischen Arbeitsgruppe und Grundannahmegruppe hilft hier zu differenzieren: Im Arbeitsgruppenmodus könnten Institute nüchtern Bilanz ziehen, Aufgaben und Ressourcen ins Verhältnis setzen und realistische Prioritäten formulieren. Im Modus der Grundannahmen herrschen unbewusste Szenen: Abhängigkeit („der Vorstand wird es richten“), Kampf/Flucht („die Jungen wollen nicht, die Alten blockieren“) und Paarbildung („die nächste Leitungsgeneration wird alles retten“). Viele institutionelle Debatten um unbesetzte Ämter, versandete Arbeitsgruppen und „immer die gleichen Gesichter“ tragen diese Signatur.
Hinzu kommt die generative Dimension. Ausgehend von Eriksons Konzept der Generativität lässt sich verstehen, warum die mittlere und späte Lebensphase häufig mit dem Wunsch verbunden ist, etwas an nachfolgende Generationen weiterzugeben. In psychoanalytischen Kontexten manifestiert sich dies in der Bereitschaft, als Lehranalytikerin, Supervisorin oder Dozent*in tätig zu werden oder Verantwortung in Gremien zu übernehmen. Unter Bedingungen knapper Ressourcen besteht jedoch die Gefahr, dass generative Impulse in eine Form von „Passionsausbeutung“ kippen: Diejenigen, die „für die Sache brennen“, werden institutionell am stärksten in Anspruch genommen, und ihr Engagement wird zu einer stillen Selbstverständlichkeit, auf die sich das System stützt. Wenn diese Personen irgendwann aus Überlastung, Verletzung oder Altersgründen aus ihren Funktionen ausscheiden, hinterlassen sie ein Vakuum, das nicht einfach durch Appelle an den Nachwuchs zu füllen ist.
Die Fiktion eines Plenums – wie im vorliegenden Text skizziert – kann als klinische Vignette dieser Konstellation gelesen werden. In den Stimmen von Kandidatinnen, Ambulanzleitungen, Lehranalytikerinnen, Dozentinnen, Vorstand, Rückzugsfiguren, Verbandsvertreterinnen und externer Beratung spiegeln sich die beschriebenen Dynamiken: Stolz und Überdruss, Anspruch und Misstrauen, Abhängigkeit und Abwehr. Die Erschöpfung erscheint dabei nicht als individuelle Schwäche, sondern als gemeinsamer Affektzustand, der das Feld durchzieht.
3. Partizipation und die Idee einer „good enough“-Institution
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Partizipation – verstanden als Subjektivierung im institutionellen Raum – überhaupt möglich ist. Partizipation im starken Sinne bedeutet mehr als formale Mitbestimmung. Sie impliziert das Erleben, in zentralen Räumen der Institution – Seminaren, Fallkonferenzen, Gremien, Versammlungen – als Subjekt adressiert zu sein, dessen Perspektiven, Affekte und Vorschläge nicht nur toleriert, sondern als relevantes Material institutioneller Selbstwahrnehmung gelten. Jessica Benjamins Konzept der Thirdness bietet einen hilfreichen Rahmen: Beziehungen geraten dann aus der Fallenstruktur von Täter/Opfer, Herrschaft/Unterwerfung heraus, wenn ein „Dritter“ etabliert wird, eine gemeinsam geteilte symbolische Ordnung, in der beide Seiten als Subjekte anerkannt sind. Übertragen auf Institute bedeutet das: Ein „institutioneller Dritter“ wäre eine gemeinsam verantwortete Vorstellung davon, was die Institution sein soll – jenseits der unreflektierten Fortführung von Traditionen oder der reaktiven Abwehr gegen alles Institutionelle.
In der Praxis psychoanalytischer Ausbildungsinstitute ist dieser Dritte häufig schwach ausgebildet. Kandidatinnen erleben sich eher als Objekte von Auswahlentscheidungen, Bewertungsverfahren und Curricula; Lehranalytikerinnen und Dozent*innen erleben ihre Rollen als durch implizite Erwartungen kolonisiert; Vorstände pendeln zwischen äußeren Sachzwängen und inneren Loyalitäten. In einem solchen Kontext erscheinen Einladungen zur „Mitarbeit“ leicht als Aufforderungen zur Selbstausbeutung, während Rückzug schnell als Illoyalität gedeutet wird. Eine Kultur, in der über diese Wahrnehmungen nicht gesprochen werden kann, reproduziert genau jene Strukturen, die die Erschöpfung hervorbringen.
Die Idee einer „good enough“-Institution, in Anlehnung an Winnicotts Begriff der „good enough mother“, zielt nicht auf Perfektion, sondern auf eine hinreichende Balance von Halt und Begrenzung. Eine solche Institution würde die Realität von Belastung, ökonomischer Notwendigkeit und zeitlichen Grenzen anerkennen, ohne den beruflichen Ethos preiszugeben. Konkret könnte dies bedeuten, Mandate in Vorständen und Funktionsbereichen bewusst zeitlich zu begrenzen und in Co-Formaten zu organisieren, Lehranalytikerinnen- und Supervisorinnenrollen als Phasen mit legitimen Pausen zu konzipieren, Lehre als Projektarbeit mit klar definiertem Umfang zu verstehen und regelmäßige Reflexionsräume zu institutionalisieren, in denen über institutionelle Erfahrungen gesprochen werden kann. Solche Veränderungen wären keine technischen Maßnahmen, sondern symbolische Handlungen: Sie würden anzeigen, dass die Institution bereit ist, ihre Abwehrformen zu reflektieren und ihre Selbstbilder der Realität anzupassen.
Die „erschöpfte Institution“ ist in diesem Sinne weniger ein Endpunkt als ein diagnostischer Begriff. Er bezeichnet eine Konstellation, in der ein historisch gewachsenes Modell psychoanalytischer Ausbildung – getragen von starker Berufung, hohem Ehrenamtsanteil und unbefragten Loyalitäten – an seine Grenze gestoßen ist. Ob aus dieser Diagnose ein Übergang zu anderen Formen institutionellen Lebens wird, hängt nicht zuletzt davon ab, ob die psychoanalytische Gemeinschaft bereit ist, den Blick, den sie seit jeher auf intrapsychische und interpersonale Räume richtet, auch auf ihre eigenen institutionellen Räume zu wenden. Nur wenn die Institute selbst als Orte der Übertragung, der Abwehr und der Generativität begriffen und bearbeitet werden, besteht die Chance, dass sie von erschöpften zu „hinreichend guten“ Räumen werden, in denen auch zukünftige Generationen psychoanalytisch leben und arbeiten können.
Hier ist eine Fassung in einfacher Sprache. Sie soll Menschen ansprechen, die nicht jeden Fachbegriff kennen oder wenig Zeit und Kraft zum Lesen haben.
1. Worum geht es?
In vielen psychoanalytischen Ausbildungsinstituten gibt es im Moment ein Problem, das viele spüren, aber schwer in Worte fassen können: Die Institute wirken müde.
- Es gibt weniger Nachwuchs.
- Viele Lehrende und Funktionsträger*innen sind sehr alt oder sehr belastet.
- Vorstände und Kommissionen finden kaum noch neue Menschen, die mitarbeiten wollen.
- Lehranalytikerinnen und Supervisorinnen haben kaum freie Plätze.
- Seminare werden manchmal nur knapp organisiert.
Gleichzeitig bleibt viel Arbeit an wenigen Personen hängen, die „schon immer“ viel gemacht haben. Manche ziehen sich leise zurück. Andere bleiben, fühlen sich aber innerlich erschöpft oder verbittert.
Der Text sagt: Das ist nicht nur ein persönliches Problem einzelner. Es hat mit der Art zu tun, wie die Institute aufgebaut sind, wie sie sich verstehen und wie sie mit Belastung umgehen.
2. Warum ist das so?
Früher war das Bild oft so: Wer in einem psychoanalytischen Institut aufgenommen wurde, war stolz. Man fühlte sich als Teil einer besonderen Gemeinschaft. Es galt als selbstverständlich:
- Man macht nicht nur Therapien,
- man übernimmt auch Aufgaben im Institut.
Zum Beispiel:
- Lehranalysen,
- Supervisionen,
- Seminare,
- Vorstand, Kommissionen.
Viele sagten: „Man macht das nicht fürs Geld, man macht es für die Psychoanalyse.“
Dieses Bild hat viel getragen. Viele Institute sind so überhaupt erst entstanden. Aber heute hat sich vieles verändert:
- Die Ausbildung ist lang und teuer.
- Viele Ausbildungsteilnehmer*innen arbeiten in Kliniken mit hoher Belastung.
- Die meisten müssen genau rechnen, wie sie ihre Miete zahlen.
- Es gibt neue Gesetze, viele Formulare, viel Dokumentation.
Trotzdem ist oft noch das alte Bild im Kopf: „Wer dazu gehört, macht alles mit.“
Das führt zu Spannungen:
- Jüngere spüren: „Ich bin schon an der Grenze. Ich kann nicht noch zusätzlich in Gremien sitzen.“
- Ältere denken manchmal: „Wir haben früher auch viel getragen. Warum wollen die Jüngeren nicht mehr?“
- Lehranalytikerinnen und Supervisorinnen fühlen sich hin- und hergerissen. Sie wollen helfen, sagen aber seltener „nein“, als gut wäre.
- Dozent*innen wollen gute Seminare anbieten, bereiten viel vor, bekommen aber wenig strukturelle Unterstützung.
- Vorstände haben das Gefühl, sie müssen alles am Laufen halten und gleichzeitig nach außen Stärke zeigen.
So entsteht eine Art Kreis:
- Wenige engagieren sich sehr stark.
- Sie werden müde oder verletzt.
- Sie ziehen sich zurück.
- Noch weniger bleiben übrig.
- Die Arbeit für diese wenigen wird noch mehr.
Wenn niemand über diesen Kreis spricht, werden die Probleme „weggedrückt“. Nach außen zeigen die Institute gern: „Wir sind leistungsfähig.“ Nach innen fühlen sich viele überfordert.
3. Was hat das mit „Partizipation“ zu tun?
In solchen Situationen wird oft gesagt: „Die Jüngeren müssen sich mehr beteiligen. Sonst hat das Institut keine Zukunft.“
Aber aus Sicht der Ausbildungsteilnehmer*innen sieht es so aus:
- Sie investieren sehr viel Zeit, Geld und Kraft in die Ausbildung.
- Sie wünschen sich gute Seminare, erreichbare Lehranalytikerinnen und Supervisorinnen, faire Ambulanzbedingungen.
- Sie wollen, dass der Vorstand bei wichtigen Fragen – neue Weiterbildung, Digitalität, Kooperationen – ihre Realität mitdenkt.
Sie sehen aber auch:
- Lehranalytikerinnen und Dozentinnen sind voll.
- Ambulanzleitungen sind am Limit.
- Vorstände wirken überlastet und schwer zugänglich.
- Wer „Ja“ sagt, landet scheinbar in einer Rolle, aus der man nur mit Burnout wieder herauskommt.
Dann wirkt die Einladung zur Mitarbeit nicht wie „Anerkennung“, sondern wie „Risikofaktor“. Kein Wunder, dass viele zögern.
Partizipation im tieferen Sinn heißt:
Menschen erleben, dass sie in den zentralen Räumen des Instituts
– Seminaren, Fallkonferenzen, Vorständen, Versammlungen – als Subjekte angesprochen werden.
Das heißt:
- Ihre Sichtweise ist wichtig.
- Ihre Gefühle und Grenzen sind ernst gemeint.
- Ihre Kritik ist willkommen und hat Folgen.
Wenn das fehlt, bleibt Partizipation nur auf dem Papier. Es gibt dann vielleicht ein Rederecht, aber viele haben das Gefühl: „Wo ich wirklich etwas sage, passiert nichts. Oder ich werde als Störung erlebt.“
4. Was könnte anders werden?
Der Text schlägt keine „große Reform“ vor, sondern kleine, realistische Schritte. Wichtig ist: Verantwortung muss neu gedacht werden – nicht nur als private Opferbereitschaft, sondern als gemeinsame Aufgabe mit klaren Formen.
Mögliche Ideen sind:
- Vorstandsarbeit anders organisieren
- Mandate zeitlich begrenzen (z.B. zwei oder vier Jahre).
- Co-Vorstandsrollen einführen: ein erfahrener Mensch und eine Person aus der mittleren oder jüngeren Generation, mit gemeinsamem Auftrag.
- Aufgabenprofile klar beschreiben und Zeitumfang benennen.
- Lehranalyse, Supervision und Lehre schützen
- Offen darüber sprechen, wie viele Lehranalysen und Supervisionen eine Person sinnvoll tragen kann.
- Phasen einführen, in denen Lehranalytiker*innen bewusst keine neuen Fälle annehmen, ohne Statusverlust.
- Jüngere Kolleginnen als Co-Supervisorinnen und Co-Dozent*innen einbinden, statt sie sofort allein zu lassen.
- Ambulanzleitungen entlasten
- Mandate für Leitungen befristen und Co-Leitungen ermöglichen.
- Die Frage „Wie viele Fälle sind für unser Institut tragbar?“ gemeinsam im Vorstand, nicht nur im Ambulanzbüro, verhandeln.
- Regelmäßige Reflexionsräume schaffen
- Einmal im Jahr einen Tag einplanen, an dem es nur darum geht:„Wie erleben wir unser Institut? Was tut gut, was erschöpft? Welche kleinen Änderungen wären sinnvoll?“
- Diese Reflexion nicht als „Meckerrunde“ abtun, sondern als wichtigen Teil der Qualitätssicherung.
Solche Schritte würden zeigen: Die Institution nimmt ihre eigene Belastung ernst. Sie verlässt sich nicht mehr nur auf stille Opferbereitschaft. Sie erlaubt neue Formen von Verantwortungsübernahme, die auch für jüngere und mittlere Kolleg*innen realistisch sind.
5. Fazit in einfacher Form
Psychoanalytische Ausbildungsinstitute sind wichtige Orte. Ohne sie gäbe es keine Lehranalysen, keine strukturierte Weiterbildung, keine Ambulanzen für viele Patient*innen. Aber viele dieser Orte sind müde geworden. Zu lange haben sie sich darauf verlassen, dass „irgendjemand es schon macht“.
Der Text sagt: Es reicht nicht, mehr Appelle zu schicken. Es braucht neue Formen von Zusammenarbeit, die sowohl die Sache als auch die Menschen im Blick haben. Institute können lernen, „gut genug“ zu sein: stark genug, um zu halten, aber klug genug, um nicht alles über wenige Schultern laufen zu lassen.
Wenn es gelingt, die Räume so zu verändern, dass man dort als Person mit Grenzen und mit Stimme vorkommt, könnte die Erschöpfung vielleicht eines Tages weichen – und die Institution wieder etwas von dem zurückgewinnen, was sie einmal war: ein lebendiger Ort für Psychoanalyse, nicht nur ein Rahmen, der geführt und gefürchtet wird.
Resonanz & Reflexion