Partizipation in psychoanalytischen Ausbildungsinstituten

Einleitung: Die Couch als Urszene und die Frage nach dem institutionellen Raum

Hinweis zum Kontext dieses Textes: Dieser Aufsatz ist Teil eines größeren Projekts zur Psychodynamik psychoanalytischer Ausbildungsinstitute. Er versteht sich als theoretische Grundlegung, die systematisch die internationale Literatur aufarbeitet und in sechzehn Thesen verdichtet. Ein begleitender Text – „Die erschöpfte Institution: Unbehagen und Partizipation in psychoanalytischen Ausbildungskontexten“ (Lampersberger, 2025; abrufbar unter https://couch-und-agora.de/die-erschoepfte-institution/) – wendet diese Überlegungen stärker auf den deutschsprachigen Kontext an, entwickelt konkrete Szenen aus dem institutionellen Alltag und analysiert die DGPT als „Labor“ der erschöpften Institution. Wer sich für die phänomenologische Beschreibung und für praktische Überlegungen zur „good enough Institution“ interessiert, sei auf diesen begleitenden Text verwiesen. Die beiden Texte können unabhängig voneinander gelesen werden, ergänzen sich aber wechselseitig.

Am Anfang der Psychoanalyse steht ein Raum. Nicht irgendein Raum, sondern ein sehr spezifisch konfigurierter: ein Zimmer, eine Couch, ein Sessel dahinter, eine Anordnung, die den Blickkontakt unterbricht und zugleich eine eigentümliche Intimität herstellt. Diese räumliche Konfiguration ist nicht zufällig entstanden. Freud entdeckte, dass bestimmte psychische Prozesse – das freie Assoziieren, das Auftauchen von Erinnerungen, die Entfaltung der Übertragung – eines Rahmens bedürfen, der sie ermöglicht (Freud, 1913). Die Couch ist nicht bloß ein Möbelstück; sie ist eine Bedingung der Möglichkeit für etwas, das ohne sie nicht oder anders stattfinden würde. Der Raum ist nicht neutral; er strukturiert das, was in ihm geschehen kann.

Diese Einsicht durchzieht die gesamte Geschichte der Psychoanalyse. Das Kleinkind braucht eine haltende Umgebung, um sich entwickeln zu können – einen psychischen Raum, in dem es sein kann, ohne sich verteidigen zu müssen, in dem es wachsen kann, ohne Angst vor dem Fallen (Winnicott, 1965). Der analytische Rahmen reproduziert diese frühe Erfahrung: Die regelmäßigen Sitzungen, die gleichbleibende Couch, die verlässliche Präsenz des Analytikers ermöglichen eine Regression, die heilsam sein kann. Ähnlich verhält es sich mit der Fähigkeit, unerträgliche Affekte aufzunehmen, zu verarbeiten und in verdaulicher Form zurückzugeben. Das Baby, das von namenlosen Ängsten überflutet wird, projiziert diese Ängste in die Mutter; die Mutter nimmt sie auf, verarbeitet sie in ihrem eigenen psychischen Apparat und gibt dem Kind etwas zurück, das es ertragen kann – eine Transformation von rohen, unverdaulichen Elementen in denkbare, träumbare Inhalte (Bion, 1962). All dies geschieht nicht im luftleeren Raum, sondern in einem spezifisch konfigurierten Setting, das diese Prozesse erst ermöglicht.

Was aber geschieht, wenn wir den Blick von der analytischen Dyade auf die Institution richten, die diese Dyade hervorbringt, ausbildet, zertifiziert und trägt? Psychoanalytische Ausbildungsinstitute sind selbst Räume – physische Räume mit Seminarräumen, Bibliotheken, Ambulanzen, aber auch psychische Räume mit eigenen Atmosphären, Tonalitäten, ungeschriebenen Regeln. Diese Räume sind nicht neutral. Sie ermöglichen bestimmte Erfahrungen und verhindern andere. Sie laden ein oder stoßen ab. Sie halten oder lassen fallen. Sie können Containing bieten oder die Ängste ihrer Mitglieder verstärken. Die Frage, die diesen Aufsatz durchzieht, lautet daher: Unter welchen Bedingungen werden institutionelle Räume zu Orten, an denen sich Menschen als Mitautorinnen und Mitautoren einer gemeinsamen Sache erleben können – und wann werden sie zu Orten, die man meidet, erträgt oder nur noch nutzt?

Diese Frage ist nicht akademisch. Sie berührt eine Krise, die psychoanalytische Institute weltweit durchzieht: die Krise der Partizipation. Mitgliederversammlungen, zu denen ein Bruchteil der Mitglieder erscheint. Ehrenämter, die unbesetzt bleiben. Jüngere Mitglieder, die nach der Approbation verschwinden und nie wieder auftauchen. Eine diffuse Erschöpfung, die sich über allem legt wie ein Nebel, ohne dass jemand genau sagen könnte, woher sie kommt. Der weltweite Durchschnitt der Teilnahmequote an wissenschaftlichen Meetings in psychoanalytischen Gesellschaften liegt bei etwa 25 bis 30 Prozent (Bolognini, 2014). Nur ein Viertel bis ein Drittel der Mitglieder nimmt an den Veranstaltungen teil; die anderen bleiben fern. Diejenigen, die nach ihrer Qualifikation verschwinden und nie wieder auftauchen, wurden treffend als „Desaparecidos“ bezeichnet – ein Wort, das im Spanischen die Verschwundenen der Militärdiktaturen bezeichnet, hier aber metaphorisch gemeint ist: Menschen, die einfach verschwinden, ohne dass jemand nach ihnen sucht (Bolognini, 2014).

Die übliche Reaktion auf diese Phänomene besteht darin, sie als Motivationsproblem zu rahmen. Die Leute müssten sich eben mehr engagieren. Man müsse attraktivere Angebote machen. Die jüngere Generation sei weniger bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die Solidarität schwinde unter dem Einfluss neoliberaler Logiken; jeder denke nur noch an sich; Mitglieder würden zu Konsumenten statt zu aktiven Teilnehmern (Frisch, 2024). Diese Erklärungen sind nicht falsch, aber sie greifen zu kurz. Sie lokalisieren das Problem im Individuum – in seinem mangelnden Willen, seiner Bequemlichkeit, seinem Egoismus – und verfehlen damit die strukturelle Dimension. Denn die Frage ist nicht nur, warum die Menschen nicht kommen, sondern was für Räume wir ihnen anbieten. Nicht nur, warum sie sich nicht engagieren, sondern was mit ihrem Engagement geschieht, wenn sie es wagen. Nicht nur, warum sie verschwinden, sondern was ihnen signalisiert, dass sie nicht wirklich willkommen sind.

Die Kritik an der psychoanalytischen Ausbildung hat eine lange Geschichte, die bis in die Anfänge der institutionalisierten Psychoanalyse zurückreicht. Schon früh wurde beobachtet, dass Kandidaten „viel zu respektvoll gegenüber ihren Lehranalytikern“ werden – nicht aus Höflichkeit, sondern weil die Ausbildungsstruktur eine Überanpassung erzeugt, die kritisches Denken erstickt (Balint, 1948). Die Institutionalisierung, so die Warnung, fördert nicht das Denken; die formalisierte Ausbildung verzerrt die wertvollsten Merkmale der Psychoanalyse und behindert ihre Entwicklung als Wissenschaft (Bernfeld, 1952/1962). Die Regeln hemmen Spontaneität und erzwingen Regelmäßigkeit und sogar Rigidität (Grotjahn, 1954). Am schärfsten wurde formuliert, dass die institutionelle Ausbildung wahrscheinlich im Widerspruch zur Analyse selbst steht; unter idealen Umständen produziert sie ein Maß an Infantilisierung, das den Prozess der Individuation und Reifung behindern kann (Limentani, 1974). Diese historischen Stimmen, deren fortdauernde Relevanz betont wurde (Target, 2003), zeigen: Das Problem ist nicht neu. Seit mehr als sieben Jahrzehnten wird beobachtet, dass etwas an der Art, wie psychoanalytische Ausbildung institutionell organisiert ist, dem Geist der Psychoanalyse widerspricht. Und doch wiederholen sich die Muster.

Dreißig Methoden wurden satirisch beschrieben, mit denen psychoanalytische Institute die Kreativität ihrer Kandidatinnen und Kandidaten zerstören (Kernberg, 1996). Der satirische Ton darf nicht darüber hinwegtäuschen, wie ernst die Diagnose ist: Die Zerstörung von Kreativität geschieht nicht zufällig oder durch einzelne schlechte Akteure, sondern systemisch. Informelle Netzwerke von Lehranalytikern unterwandern die formalen Strukturen und üben die eigentliche Macht aus; es herrscht eine Atmosphäre der Indoktrination; institutionelle Paranoia dient als Selbstschutz gegen Innovation (Kernberg, 2000). Die Gefahr des institutionellen „Selbstmords“ durch Reformverweigerung wurde beschworen (Kernberg, 2012). All diese Diagnosen sind bekannt, vielfach zitiert, in Sonntagsreden beschworen – und doch ändert sich wenig. Warum?

Eine mögliche Antwort liegt darin, dass die Diagnosen zwar die Symptome benennen, aber die tiefere Psychodynamik nicht ausreichend erfassen. Sie beschreiben, was geschieht, aber nicht, warum es geschieht und warum es sich so hartnäckig wiederholt. Um diese tiefere Ebene zu erreichen, braucht es eine Theorie des institutionellen Raums, die über organisationssoziologische Kategorien hinausgeht und die unbewussten Prozesse in den Blick nimmt, die institutionelles Leben durchziehen. Dieser Aufsatz versucht, eine solche Theorie zu skizzieren, indem er Konzepte aus verschiedenen Traditionen der psychoanalytischen Gruppen- und Institutionentheorie zusammenführt und auf die spezifische Situation psychoanalytischer Ausbildungsinstitute anwendet.

Das Ziel ist nicht, eine vollständige Theorie zu entwickeln, sondern Denkräume zu eröffnen – Räume, in denen etwas sichtbar werden kann, das sonst im Dunkeln bleibt. Der Text ist in zwölf solcher Denkräume strukturiert, die jeweils eine „tektonische Spannung“ in den Blick nehmen: Materieller Anker versus symbolische Ordnung, Geben versus Nehmen, Offenheit versus Geschlossenheit, und so weiter. Jeder Denkraum entwickelt eine These, die am Ende zusammengeführt werden. Diese Thesen sind keine Dogmen; sie sind Einladungen zum Weiterdenken, Provokationen, die widersprochen werden wollen. Wenn sie gelingen, werden sie nicht Zustimmung, sondern Diskussion auslösen.

These 1: Partizipation ist keine Frage des guten Willens, sondern der Räume, die ihr angeboten werden. Der Raum ist nicht neutral; er strukturiert, was in ihm geschehen kann. Was wir als Motivationsproblem rahmen, ist oft ein Raumproblem.

Theoretische Grundlagen: Der gruppenpsychische Apparat und seine Räume

Um die Psychodynamik institutioneller Räume zu verstehen, muss man sich von einer Vorstellung lösen, die tief im westlichen Denken verankert ist: der Vorstellung, dass das Psychische im Individuum lokalisiert ist – in seinem Kopf, seiner Seele, seinem inneren Raum. Diese Vorstellung, so wirkmächtig sie ist, ist zu eng. Das Psychische existiert nicht nur intrasubjektiv, im Inneren des Einzelnen, sondern auch intersubjektiv, in dem, was zwischen Menschen geschieht, und transsubjektiv, in dem, was Menschen übersteigt und durchquert – Geschichte, Kultur, Institution (Kaës, 2007). Diese drei Räume sind nicht getrennt, sondern ineinander verschränkt. Was ich fühle, wenn ich einen Seminarraum betrete, ist nicht nur mein individuelles Gefühl, sondern trägt etwas von dem, was in diesem Raum abgelagert ist, was andere vor mir hier erlebt haben, was die Institution an diesem Ort verdichtet.

Gruppen und Institutionen sind nicht bloß Ansammlungen von Individuen, sondern sie bringen eigene psychische Realitäten hervor, die keiner einzelnen Person gehören und doch von allen getragen werden. Man kann dies als einen „gruppenpsychischen Apparat“ bezeichnen – ein prozesshaftes Gefüge der Verknüpfung und Transformation psychischer Räume, das zwischen und durch die Individuen hindurch existiert (Kaës, 1976, 1993). Die Geschichte einer Institution – ihre Gründung, ihre Konflikte, ihre Traumata, ihre Erfolge – ist nicht nur Vergangenheit; sie ist im transsubjektiven Raum gegenwärtig und wirkt auf alle, die in diesen Raum eintreten. Die Kultur einer Institution – ihre ungeschriebenen Regeln, ihre Tabus, ihre Rituale – ist nicht bewusst gemacht; sie wird gelebt, oft ohne dass die Beteiligten sie benennen könnten. Die Struktur einer Institution – ihre Hierarchien, ihre Entscheidungswege, ihre Machtverteilung – ist nicht nur formal; sie formt die psychischen Erfahrungen derer, die in ihr leben.

Jedes Individuum, das einer Gruppe oder Institution angehört, ist zugleich ein Einzelnes mit eigener Biografie und ein Plurales, das Teile des gruppenpsychischen Apparats in sich trägt und für ihn trägt – ein „singular Plurales“ (Kaës, 2009). Wenn jemand in ein psychoanalytisches Institut eintritt, tritt er nicht als unbeschriebenes Blatt ein. Er bringt seine Geschichte mit, seine Übertragungen, seine Wünsche und Ängste. Aber er tritt auch in eine Geschichte ein, die vor ihm begann und nach ihm weitergehen wird. Er erbt etwas – ob er will oder nicht. Er wird zum Träger von Phantasien, Konflikten, Hoffnungen, die nicht seine eigenen sind, die aber durch ihn hindurchwirken. Die Frage „Wer trägt was für wen?“ ist in jeder Institution präsent, auch wenn sie selten gestellt wird (Kaës, 2007). Manche Mitglieder tragen die Hoffnung der Gruppe; sie sind die Idealisierten, die Erfolgreichen, die Zukunft. Andere tragen die Schuld; sie sind die Sündenböcke, auf die projiziert wird, was die Gruppe an sich selbst nicht ertragen kann. Wieder andere tragen die Erinnerung; sie sind die Hüter der Tradition, die Verbindung zur Vergangenheit. Diese „phorischen Funktionen“ werden nicht bewusst verteilt; sie entstehen aus dem Zusammenspiel von individueller Psyche und gruppenpsychischem Apparat. Wer eine solche Funktion übernimmt, trägt etwas, das nicht nur ihm gehört – und diese Last kann erschöpfen.

Die Beziehung zwischen Individuum und Institution ruht auf einem impliziten Abkommen, das man als „narzisstischen Vertrag“ bezeichnen kann (Kaës, 2007): Die Institution bietet Zugehörigkeit, Identität, Status, Anerkennung; das Mitglied bietet dafür Loyalität, Engagement, Unterordnung unter die Regeln. Dieser Vertrag ist nicht explizit; er wird nicht unterschrieben. Aber er ist wirksam. Er bestimmt, was das Mitglied von der Institution erwarten kann und was die Institution vom Mitglied erwartet. Wenn der Vertrag funktioniert, fühlt sich das Mitglied zugehörig, getragen, als Teil von etwas Größerem. Wenn der Vertrag nicht funktioniert – wenn die Institution nimmt, aber nicht gibt; wenn die Zugehörigkeit hohl wird; wenn die Anerkennung ausbleibt –, löst sich die Bindung. In Momenten von Angst und Unsicherheit neigen Menschen allerdings dazu, sich rasch und vollständig mit der Gruppe zu identifizieren, ohne diese Identifikation durchzuarbeiten – eine „dringliche Identifikation“, die Fluchtmanöver ist, Abwehr gegen die Angst, allein zu sein, nicht dazuzugehören, ausgestoßen zu werden (Kaës, 2007). Diese dringliche Identifikation kann beobachtet werden, wenn neue Mitglieder übereifrig die Normen der Institution übernehmen, wenn Kandidaten sich völlig mit ihrer Ausbildung identifizieren, wenn Krisensituationen zu einer Schließung der Reihen führen.

Wie die Haut den individuellen Körper umschließt und zusammenhält, so bildet die Gruppe eine psychische Hülle, die ihre Mitglieder umgibt (Anzieu, 1975/1999). Diese „gruppale Hülle“ ist nicht nur metaphorisch; sie hat materielle Korrelate. Der Raum, in dem sich eine Gruppe trifft, die Rituale, die sie pflegt, die Symbole, die sie teilt – all dies sind Elemente dieser Hülle. Es gibt ein Gruppenselbst, das die Phantasien, Ideale und Ängste der Beteiligten bündelt und das haltend und nährend erlebt werden kann, aber auch bedrückend oder zerfallend. Es gibt ein „gruppales Imaginäres“ – gemeinsame Phantasien, geteilte Mythen, wiederkehrende Szenen. In psychoanalytischen Instituten gibt es solche Mythen: den Mythos der Gründung, den Mythos der großen Lehranalytiker der Vergangenheit, den Mythos der „wahren“ Psychoanalyse, die es zu bewahren gilt. Diese Mythen sind nicht einfach wahr oder falsch; sie sind wirksam. Sie strukturieren, was in der Institution gedacht und gefühlt werden kann. Sie definieren, was zur Institution gehört und was nicht. Sie schaffen Identität, aber sie können auch erstarren und zu Gefängnissen werden.

Institutionen sind von impliziten Pakten durchzogen, die Mitglieder aneinander binden und die Art regeln, wie Konflikte gehalten oder abgewehrt werden. Der wichtigste dieser Pakte ist ein unausgesprochener Bund darüber, dass bestimmte Wahrheiten nicht benannt werden dürfen – ein „pacte dénégatif“, ein verleugnender Pakt (Kaës, 2009). Trauer, Aggression, Neid, Angst vor dem Verschwinden – all dies kann unter diesen Pakt fallen. Der Pakt schützt vor Angst, aber er hat einen Preis: Was nicht gesagt werden kann, kann nicht bearbeitet werden. Das Unausgesprochene bindet Energie und verarmt den gemeinsamen Raum. Wenn die libidinösen Fäden, die Mitglieder an die Institution binden, dünner werden, entsteht eine „Déliaison“, eine Entbindung (Kaës, 2007). Die institutionelle Depression ist ein Zustand, in dem diese Entbindung fortgeschritten ist: Die libidinösen Besetzungen der Institution lassen nach; der gemeinsame geistige Raum verarmt. Die Institution funktioniert noch, aber sie lebt nicht mehr. Im „institutionellen Unbewussten“ werden unmetabolisierte Elemente als „brute objects“ transgenerational weitergegeben (Kaës, 2007) – Konflikte, die nie bearbeitet wurden, Traumata, die nie zur Sprache kamen, Schuld, die nie anerkannt wurde.

Jede Gruppe oszilliert zwischen zwei Modi des Funktionierens. Im einen Modus konzentriert sie sich auf eine gemeinsame Aufgabe und bearbeitet diese realistisch – es gibt Informationsaustausch, Hypothesenbildung, geteilte Verantwortung, Lernen aus Erfahrung. Im anderen Modus übernehmen unbewusste Phantasien das Kommando: Die Gruppe verhält sich, als ob eine allmächtige Führungsfigur alle Probleme lösen würde; oder als ob ein Feind bekämpft werden müsste; oder als ob ein zukünftiges Ereignis die Rettung bringen würde. Diese Unterscheidung zwischen „Arbeitsgruppe“ und „Grundannahmengruppe“ (Bion, 1961) hilft zu verstehen, warum manche Institutssitzungen produktiv sind und andere in einer eigenartigen Lähmung enden, obwohl dieselben Menschen am Tisch sitzen. In psychoanalytischen Instituten sind alle drei Grundannahmen – Abhängigkeit, Kampf/Flucht, Paarbildung – ständig präsent. Sie überlagern sich, wechseln einander ab, vermischen sich. Ein Institut kann gleichzeitig auf die rettende Führung warten, gegen die feindliche Außenwelt kämpfen und auf die erlösende Zukunft hoffen. Diese Überlagerung erzeugt Verwirrung und bindet enorme Mengen psychischer Energie, die dann für die eigentliche Arbeit nicht mehr zur Verfügung steht. Die Menschen sind erschöpft, ohne genau sagen zu können, wovon. Sie sind beschäftigt, ohne etwas zu erreichen. Sie funktionieren, ohne zu leben.

Es gibt auch einen angeborenen Wissenstrieb, eine Neugier, die neben Liebe und Hass als eigenständige Kraft wirkt (Bion, 1962). Dieser „Curiosity Drive“ ist die Gegenkraft zu einem fundamentalistischen Geisteszustand, der durch Gewissheitsbedürfnis, Schuldzuweisung und omnipotente Lösungsphantasien charakterisiert ist (Stokoe, 2024). Differenz wird als Bedrohung erlebt; wer anders denkt, ist ein Feind oder ein Kranker. Der fundamentalistische Geisteszustand ist eine Abwehr gegen die Angst, die mit Unsicherheit und Nicht-Wissen verbunden ist. Die Neugier hingegen bedeutet, das Nicht-Wissen auszuhalten, die Unsicherheit zu ertragen, offen zu bleiben für das, was man noch nicht versteht. Eine Institution, die die Neugier fördert, ist eine lebendige Institution. Eine Institution, die Gewissheit verlangt, ist eine erstarrte Institution.

Beziehungen geraten dann aus der Fallenstruktur von Täter und Opfer, Herrschaft und Unterwerfung heraus, wenn ein „Dritter“ etabliert wird – eine gemeinsam geteilte symbolische Ordnung, in der beide Seiten als Subjekte anerkannt sind (Benjamin, 2004, 2007). Diese „Thirdness“ ist nicht eine dritte Person, obwohl Personen eine Dritte-Funktion übernehmen können. Sie ist ein Raum, auf den sich beide Seiten beziehen können, ohne einander als Objekte zu behandeln. Das Gegenteil ist eine „Doer/Done-to-Dynamik“: eine komplementäre Rollenverteilung, in der es nur „den, der tut“ und „den, dem angetan wird“ gibt. Die Komplementarität ist eine Falle, aus der schwer zu entkommen ist; die Rollen können wechseln, aber auch der Wechsel bleibt innerhalb der Komplementarität. In psychoanalytischen Instituten zeigt sich diese Dynamik überall: zwischen Vorstand und Basis, zwischen Älteren und Jüngeren, zwischen Lehranalytikerinnen und Kandidaten. Die einen schultern alles und fühlen sich unverstanden; die anderen werden übergangen und ziehen sich zurück. Beide Erlebensweisen sind real; beide haben ihre Berechtigung. Aber beide bleiben in der Komplementarität gefangen.

Organisationen tendieren dazu, sich als soziale Abwehrsysteme gegen die Ängste ihrer Mitglieder zu strukturieren (Menzies, 1960; Menzies Lyth, 1988). In einem Krankenhaus etwa entwickeln sich Strukturen, die die individuelle Konfrontation mit Krankheit, Leiden und Tod minimieren: Fragmentierung der Aufgaben, so dass keine Schwester eine vollständige Beziehung zu einem Patienten hat; Ritualisierung der Abläufe, so dass wenig Raum für individuelle Entscheidungen bleibt; Hierarchisierung, so dass Verantwortung nach oben delegiert werden kann. Diese Abwehrsysteme entstehen nicht bewusst; sie entwickeln sich über die Zeit, als unbewusste kollektive Antwort auf die Ängste, die mit der Arbeit verbunden sind. Sie funktionieren – in dem Sinne, dass sie die akute Angst reduzieren. Aber sie haben einen Preis: Sie verhindern eine reife Auseinandersetzung mit den belastenden Realitäten; sie blockieren Lernen und Entwicklung; sie erzeugen selbst wieder Probleme (Halton, 1994). In der Analyse der Tavistock-Tradition kam es zu einer bedeutsamen Revision: Zunächst wurde argumentiert, dass Individuen ihre psychotischen Ängste in der Institution deponieren; die Institution dient als Container (Jaques, 1955). Später kam die gegenteilige Einsicht: „It’s the institution that actually drives its members mad“ – es ist die Institution, die ihre Mitglieder verrückt macht (Jaques, zit. nach Leivi, 2024). Die Abwehrsysteme, die ursprünglich der Angstreduktion dienten, werden selbst zu Quellen von Angst und Frustration.

All diese theoretischen Konzepte – der gruppenpsychische Apparat, die gruppale Hülle, die unbewussten Allianzen, der verleugnende Pakt, die Déliaison, die Arbeitsgruppe und Grundannahmengruppe, die Thirdness und Doer/Done-to-Dynamik, die sozialen Abwehrsysteme – sind Werkzeuge, um die Psychodynamik institutioneller Räume zu verstehen. Sie zeigen, dass Institutionen nicht neutrale Container sind, in denen Individuen agieren, sondern komplexe psychische Gebilde mit eigener Dynamik, die auf ihre Mitglieder zurückwirkt. Die Erschöpfung, die viele in psychoanalytischen Instituten erleben, ist nicht nur individuelle Erschöpfung; sie ist auch Erschöpfung des institutionellen Raums selbst. Und die Frage nach der Partizipation ist nicht nur eine Frage des individuellen Engagements; sie ist eine Frage danach, ob der institutionelle Raum so beschaffen ist, dass er Partizipation ermöglicht oder verhindert.

These 2: Wer in eine Institution eintritt, erbt eine Geschichte und wird zum Träger von Phantasien, Konflikten und Hoffnungen, die nicht seine eigenen sind. Die Frage ist nicht, ob man erbt – das ist unvermeidlich –, sondern ob man das Erbe reflektiert oder unbewusst agiert.

Denkraum 1: Identifikation und Ort

Tektonische Spannung: Materieller Anker versus Symbolische Ordnung

Kernfrage: Braucht eine psychoanalytische Institution einen physischen Ort, um psychisch besetzt werden zu können?

Die Frage mag banal erscheinen, aber sie ist es nicht. In einer Zeit, in der Seminare online stattfinden können, Supervisionen per Videokonferenz gegeben werden und Mitgliederversammlungen als Hybridveranstaltungen organisiert werden, scheint die Bindung an einen konkreten Ort obsolet. Die Digitalisierung hat gezeigt, dass vieles auch ohne physische Präsenz funktioniert. Und doch zeigt die Erfahrung, dass etwas verloren geht, wenn der Ort fragmentiert wird oder ganz verschwindet. Etwas, das schwer zu benennen ist, aber sehr real.

Die gruppale Hülle, von der oben die Rede war, braucht materielle Verankerung. Sie besteht nicht nur aus Phantasien und Gefühlen, sondern auch aus dem Geruch eines Treppenhauses, dem Knarren einer bestimmten Tür, dem Blick aus dem Fenster des Seminarraums auf einen Innenhof, den man seit Jahren kennt. Diese sinnlichen Eindrücke sind nicht beliebig austauschbar. Sie sedimentieren zu einem Gefühl von Vertrautheit, von Zugehörigkeit, von „Hier bin ich richtig“. Der transsubjektive Raum wirkt durch Symbole, Orte, Rituale (Kaës, 2007). Wenn diese materiellen Träger wegfallen oder sich zerstreuen, wird es schwieriger, die Institution psychisch zu besetzen. Die Hülle wird durchlässig, löchrig, und was sie einschloss – das Gruppenselbst, das gruppale Imaginäre –, droht zu zerfließen.

Institutionen ermöglichen eine Erweiterung der Ich-Grenzen in ein kollektives Körperschema – eine „Ich-Expansion ins Wir“ (Teising, 2024). Das „Wir“ einer Institution ist nicht nur eine sprachliche Konvention; es ist eine psychische Realität, die erlebt werden will. Diese Erweiterung reduziert Angst – ich bin nicht allein, ich gehöre zu etwas, das größer ist als ich – aber sie hat einen Preis: Sie schließt auch aus. Das „Wir“ definiert sich immer auch durch das, was es nicht ist, durch die anderen, die nicht dazugehören. Diese Dialektik von Inklusion und Exklusion ist unvermeidlich, aber sie muss reflektiert werden, wenn sie nicht in Rigidität erstarren soll. Wer gehört zum „Wir“ der Institution? Wer ist „wirklich“ Mitglied, und wer nur formal? Diese Fragen werden selten offen gestellt, aber sie werden ständig beantwortet – durch die Art, wie Menschen empfangen werden, durch die Räume, zu denen sie Zugang haben, durch die Stimmen, die gehört werden.

Der Ort ist der materielle Anker dieser Ich-Expansion. Er macht das „Wir“ sinnlich erfahrbar. Wer zum ersten Mal die Schwelle eines psychoanalytischen Instituts überschreitet, erlebt etwas, das mehr ist als das Betreten eines beliebigen Gebäudes. Der Ort ist aufgeladen mit Bedeutung, mit Geschichte, mit den Spuren derer, die vor uns hier waren. Diese Aufladung kann einladend sein oder einschüchternd, je nachdem, wie der Raum gestaltet ist und wie die Eintretenden empfangen werden. Aber die Aufladung selbst ist eine psychische Realität, die nicht durch virtuelle Meetings ersetzt werden kann. Das Online-Seminar mag den gleichen Inhalt vermitteln wie das Präsenz-Seminar, aber es vermittelt nicht den Ort, nicht die Hülle, nicht das Gefühl, physisch anwesend zu sein in einem Raum, der etwas bedeutet.

In den Kandidatenbriefen, die Busch (2021) gesammelt hat, tauchen räumliche Phantasien immer wieder auf. Da ist das Zugehörigkeitsgefühl zu einer „besonderen Familie“ mit geteilten Werten und Geheimnissen – ein „Special Family Feeling“ (Goldstein, in Busch, 2021). Dieses Gefühl braucht einen Ort, an dem es sich verkörpert. Da ist der Glaube an einen geheimen inneren Kreis der „wahren“ Analytiker, zu dem man Zugang erlangen möchte – eine „Inner Circle Phantasy“ (Greenberg, in Busch, 2021). Auch diese Phantasie ist räumlich: Der innere Kreis hat einen Ort, und sei es nur ein imaginierter. Da ist das Institut als sichere Festung gegen die Unsicherheiten der Außenwelt – eine „Secure Fortress Illusion“ (Marion, in Busch, 2021). Die Festung braucht Mauern, und Mauern brauchen einen Ort.

Die Ausbildung selbst ist ein Zwischenraum, ein Zustand des Noch-Nicht. Der Kandidat ist noch nicht Analytiker, aber auch nicht mehr Laie. Er ist Teil der Institution, aber noch nicht vollständig zugehörig. Er hat Zugang zu bestimmten Räumen, aber andere bleiben ihm verschlossen. Die Metapher der „Arkaden von Bologna“ beschreibt diesen Zwischenraum treffend: Die Arkaden sind weder ganz drinnen noch ganz draußen; sie bieten Schutz vor Regen, aber sie sind offen zur Straße hin; sie sind ein Ort des Übergangs, des Wartens, der Phantasien (Bolognini, zit. nach Frisch, 2024). Diese räumliche Metaphorik ist nicht zufällig. Sie zeigt, wie eng die psychische Erfahrung der Ausbildung mit der konkreten Erfahrung von Räumen verbunden ist.

Was geschieht, wenn ein Institut seinen Ort verliert oder fragmentiert? Die Ambulanz zieht in ein anderes Gebäude. Die Seminare finden in angemieteten Räumen statt, jedes Semester woanders. Die Bibliothek ist noch am alten Ort, aber niemand kommt mehr hin. Das Sekretariat arbeitet von zu Hause. Die Mitgliederversammlung findet in einem Kongresszentrum statt, das nach nichts riecht und nach einer Stunde wieder vergessen ist. Jeder einzelne dieser Schritte mag rational begründet sein – Kostenersparnis, Flexibilität, Effizienz. Aber die Summe dieser Schritte ist der Verlust der gruppalen Hülle. Die Institution wird ortlos, und mit der Ortlosigkeit schwindet etwas: das Gefühl, dass es einen Ort gibt, der „uns“ gehört, an den „wir“ zurückkehren, der „unsere“ Geschichte trägt.

Was bedeutet es, wenn der Ort seine Bedeutung verliert, wenn er „keine Seele mehr hat“, wie es manchmal heißt? Der Ausdruck ist aufschlussreich. Er sagt nicht, dass der Ort verschwunden ist, sondern dass ihm etwas fehlt, das ihn lebendig machte. Die Seele eines Ortes ist nichts Mystisches; sie ist die Verdichtung der libidinösen Besetzungen, die Menschen an diesem Ort vorgenommen haben. Ein Ort hat Seele, wenn Menschen sich mit ihm verbunden haben, wenn sie ihn gepflegt, gestaltet, mit Bedeutung aufgeladen haben. Ein Ort verliert seine Seele, wenn diese Besetzungen zurückgezogen werden, wenn niemand mehr Energie in ihn investiert, wenn er nur noch verwaltet, aber nicht mehr bewohnt wird. Die Déliaison, die das Dünnerwerden der libidinösen Fäden beschreibt, betrifft nicht nur die Beziehungen zwischen Menschen, sondern auch die Beziehungen zwischen Menschen und Orten.

Der Praxisraum spielt hier eine besondere Rolle. Für die einzelne Psychoanalytikerin, den einzelnen Psychoanalytiker ist der Praxisraum das Scharnier zwischen der individuellen und der institutionellen Welt. In diesem Raum verdichtet sich, was in der Ausbildung vorbereitet wurde; hier wird das Gelernte zur gelebten Praxis. Der Praxisraum ist zugleich privat – es ist mein Raum, in dem ich arbeite – und institutionell aufgeladen – er trägt die Spuren der Tradition, der Theorie, der Supervisionen. Diese doppelte Verortung macht den Praxisraum zu einem komplexen psychischen Ort. Er ist Rückzugsraum und Verbindungsraum zugleich. Wenn die Institution keinen Ort mehr bietet, der psychisch besetzt werden kann, wird der Praxisraum zum einzigen Ort, der noch zählt. Die Mitglieder ziehen sich in ihre Praxen zurück, und die Institution wird zur Dienstleistung, die man nutzt, aber nicht liebt.

Die These, die sich hier abzeichnet, ist unbequem, aber sie sollte ausgesprochen werden: Eine Institution ohne Ort wird zur Dienstleistung. Man nutzt sie für das, was man braucht – Ausbildung, Fortbildungspunkte, Netzwerk –, aber man liebt sie nicht. Liebe ist ein starkes Wort, aber es trifft etwas Wesentliches. Die Bindung an eine Institution, die über das bloß Instrumentelle hinausgeht, hat etwas mit Liebe zu tun: mit der Bereitschaft, etwas zu investieren, ohne sofortige Gegenleistung zu erwarten; mit dem Gefühl, dass dieses Etwas wichtig ist, unabhängig davon, was es mir bringt; mit der Trauer, die ich empfinde, wenn es beschädigt oder zerstört wird. Diese Art von Bindung lässt sich nicht verordnen. Sie muss wachsen, und sie braucht einen Boden, auf dem sie wachsen kann. Der Ort ist ein solcher Boden.

Nun könnte man einwenden, dass die symbolische Ordnung den materiellen Ort ersetzen kann. Wenn die Mitglieder einer Institution dieselben Texte lesen, dieselbe Sprache sprechen, dieselben Werte teilen, dann brauchen sie vielleicht keinen gemeinsamen physischen Ort. Die Psychoanalyse als Tradition, als Theorie, als Praxis wäre dann der „Ort“, der die Mitglieder verbindet – ein symbolischer Ort, der unabhängig von physischen Räumen existiert. Diese Argumentation hat etwas für sich, aber sie unterschätzt, wie sehr die symbolische Ordnung selbst auf materielle Verankerung angewiesen ist. Texte werden an bestimmten Orten geschrieben und gelesen; Sprache wird in bestimmten Räumen gesprochen und gehört; Werte werden in bestimmten Situationen gelebt und tradiert. Die symbolische Ordnung schwebt nicht frei; sie ist immer schon verkörpert, verortet, materialisiert. Wenn der physische Ort fehlt, wird auch die symbolische Ordnung fragiler.

Es gibt allerdings auch eine Gefahr des Ortes. Ein Ort kann nicht nur halten, sondern auch festhalten. Er kann nicht nur Zugehörigkeit ermöglichen, sondern auch Ausschluss zementieren. Er kann nicht nur Geschichte tragen, sondern auch Geschichte einfrieren. Manche Institute sind so sehr mit ihrem Ort identifiziert, dass jede Veränderung als Verrat erlebt wird. Die Schwanthalerstraße, das Haus in der Bergstraße, das Gebäude am Park – diese Adressen werden zu Fetischen, an denen sich Konflikte entzünden, die eigentlich nichts mit dem Ort zu tun haben. Der Ort wird zum Symptom, zur Bühne für Kämpfe, die woanders ausgetragen werden müssten. Diese Gefahr ist real, aber sie spricht nicht gegen die Bedeutung des Ortes. Sie spricht nur dagegen, den Ort zu verabsolutieren, ihn zur einzigen Quelle von Identität zu machen.

Die Spannung zwischen materiellem Anker und symbolischer Ordnung lässt sich nicht auflösen, aber sie lässt sich reflektieren. Ein Institut, das seinen Ort verliert, muss wissen, was es verliert – und aktiv daran arbeiten, die gruppale Hülle auf andere Weise zu erhalten. Ein Institut, das an seinem Ort festhält, muss wissen, was es damit festhält – und bereit sein, den Ort zu verändern, wenn er zur Erstarrung führt. Die Frage ist nicht Ort oder kein Ort, sondern: Was für einen Ort brauchen wir, um einen psychischen Raum zu haben, der hält, ohne festzuhalten?

These 3: Eine Institution ohne Ort wird zur Dienstleistung. Man nutzt sie, aber man liebt sie nicht. Die gruppale Hülle braucht materielle Verankerung; ohne sie wird das Gruppenselbst diffus und die libidinöse Bindung schwächer. Aber der Ort darf nicht zum Fetisch werden; er muss halten, ohne festzuhalten.

Denkraum 2: Ökonomie der Partizipation

Tektonische Spannung: Geben versus Nehmen

Kernfrage: Warum investieren so wenige in die Institution – und wie hängt das mit der libidinösen Ökonomie zusammen?

Partizipation kostet etwas. Diese banale Feststellung wird in Diskussionen über institutionelles Engagement oft übersehen oder moralisierend beiseitegeschoben. Wenn jemand sagt, er habe „keine Zeit“ für die Vorstandsarbeit, wird dies leicht als Ausrede gehört, als mangelnde Bereitschaft, als Egoismus. Aber die Zeit, die jemand nicht hat, ist keine Erfindung. Sie ist eine reale Ressource, die endlich ist und die verteilt werden muss. Jede Stunde, die in Institutsarbeit fließt, fließt nicht in die Patientenarbeit, nicht in die Familie, nicht in die Erholung. Und jede Stunde hat einen Preis.

Für niedergelassene Psychotherapeutinnen und Psychotherapeuten lässt sich dieser Preis konkret beziffern. Bei einem durchschnittlichen Honorar von etwa 110 Euro pro Sitzung bedeutet eine zweistündige Vorstandssitzung am Abend nicht nur zwei Stunden weniger Freizeit, sondern auch – wenn man stattdessen Patienten hätte behandeln können – etwa 220 Euro entgangenes Einkommen. Zwei solche Sitzungen pro Monat summieren sich auf über 5.000 Euro im Jahr. Das ist keine abstrakte Zahl; das ist Geld, das fehlt, um die Praxismiete zu zahlen, die Altersvorsorge aufzubauen, den Urlaub zu finanzieren. Wer in einem Institut engagiert ist, wer Seminare gibt, Supervisionen anbietet, in Kommissionen sitzt, der zahlt diesen Preis – meist ohne angemessene Vergütung, oft ohne Anerkennung, manchmal sogar mit dem Gefühl, dass das Engagement als selbstverständlich vorausgesetzt wird.

Die Frage nach der Allokation von Zeit und Energie macht die ökonomische Dimension institutionellen Lebens explizit (Lampersberger, 2025). Dies ist keine Frage des Geizes oder des mangelnden Idealismus; es ist eine Frage der Realität. Menschen haben begrenzte Ressourcen, und sie müssen entscheiden, wohin diese Ressourcen fließen. Wenn die Institution viel nimmt, aber wenig zurückgibt, werden rationale Akteure ihre Investitionen reduzieren. Sie werden sich auf das beschränken, was sie unbedingt brauchen – die Ausbildung, die Fortbildungspunkte, die formale Mitgliedschaft –, und den Rest vermeiden. Dies ist keine moralische Verfehlung; es ist Ressourcenschutz, eine psychische Notwendigkeit unter Bedingungen struktureller Überlastung.

Aber die ökonomische Perspektive allein greift zu kurz. Menschen sind keine rein rationalen Akteure, die Kosten und Nutzen kalkulieren und dann die optimale Entscheidung treffen. Sie sind auch libidinöse Wesen, die Bindungen eingehen, sich identifizieren, Bedeutung suchen. Die Frage ist nicht nur, was die Institution kostet, sondern auch, was sie gibt – nicht nur materiell, sondern auch psychisch. Das Konzept des narzisstischen Vertrags beschreibt diese Tauschbeziehung: Die Institution bietet Zugehörigkeit, Identität, Status, Anerkennung; das Mitglied bietet Loyalität, Engagement, Unterordnung (Kaës, 2007). Wenn dieser Vertrag funktioniert, ist die ökonomische Frage zweitrangig. Menschen investieren in etwas, das ihnen wichtig ist, auch wenn die materielle Rendite gering ist. Sie zahlen den Preis, weil sie etwas bekommen, das mehr wert ist als Geld.

Das Problem entsteht, wenn der narzisstische Vertrag aus der Balance gerät. Wenn die Institution fordert, aber nicht gibt. Wenn die Zugehörigkeit hohl wird, die Identität fragil, der Status unsicher, die Anerkennung ausbleibt. Dann wird die ökonomische Frage plötzlich zentral. Dann fragen die Menschen: Was bekomme ich eigentlich zurück? Und wenn die Antwort unbefriedigend ausfällt, ziehen sie sich zurück. Die Déliaison, das Dünnerwerden der libidinösen Fäden, ist das psychodynamische Korrelat des ökonomischen Ungleichgewichts (Kaës, 2007). Die Menschen bleiben formal Mitglieder, aber sie investieren nicht mehr. Sie zahlen ihre Beiträge, aber sie kommen nicht. Sie nutzen die Angebote, die sie brauchen, aber sie gestalten nicht mit. Die Institution wird zur Dienstleistung, die man konsumiert, nicht zur Gemeinschaft, der man angehört.

Die „Desaparecidos“, von denen die Rede war – die Mitglieder, die nach ihrer Qualifikation verschwinden und nie wieder auftauchen –, sind ein Symptom dieses Ungleichgewichts (Bolognini, 2014). Sie sind nicht aus Bequemlichkeit verschwunden, nicht aus mangelndem Interesse, nicht aus Egoismus. Sie sind verschwunden, weil die erwartete Zentralität und Resonanz ausblieben. Sie hatten gehofft, nach der langen Ausbildung endlich dazuzugehören, eine Stimme zu haben, einen Platz einzunehmen. Aber was sie vorfanden, war eine Institution, die sie nicht brauchte, die ihnen keine Rolle anbot, die ihre Energie nicht wollte oder nicht zu nutzen wusste. Also verschwanden sie – nicht laut protestierend, sondern still, ohne Abschied, ohne Erklärung. Sie wurden zu Verschwundenen, nach denen niemand sucht.

Die weltweite Teilnahmequote von 25 bis 30 Prozent an wissenschaftlichen Meetings in psychoanalytischen Gesellschaften ist ein weiteres Symptom (Bolognini, 2014). Zwei Drittel bis drei Viertel der Mitglieder bleiben fern. Das ist kein Zufall, kein Unfall, kein vorübergehendes Problem. Das ist der Normalzustand. Die Institute haben sich daran gewöhnt; sie rechnen damit; sie organisieren ihre Veranstaltungen für das Drittel, das kommt, und ignorieren die zwei Drittel, die nicht kommen. Aber die zwei Drittel existieren. Sie sind Mitglieder. Sie zahlen Beiträge. Sie sind formal Teil der Institution. Nur psychisch sind sie woanders. Sie haben ihre libidinösen Investitionen abgezogen und woanders angelegt – in der eigenen Praxis, in der Familie, in anderen Projekten, in nichts.

Es gibt einen Zusammenhang zwischen dieser Entbindung und dem, was als „masochistisch-narzisstisches Opfer“ beschrieben wurde (Teising, 2024, nach Pollak). Manche Funktionsträger in Instituten investieren enorm viel – Zeit, Energie, Gesundheit –, ohne angemessene Gegenleistung zu erhalten. Sie tun dies aus Idealismus, aus Pflichtgefühl, aus Identifikation mit der Institution. Aber sie tun es auch, weil die Institution diese Selbstausbeutung stillschweigend erwartet und honoriert. Wer sich aufopfert, wird gelobt; wer Grenzen setzt, wird als illoyal betrachtet. So entsteht eine Dynamik, in der einige wenige alles tragen und die Mehrheit sich zurückzieht. Die wenigen, die tragen, werden erschöpft und verbittert; die Mehrheit, die sich zurückzieht, fühlt sich ausgeschlossen und entfremdet. Beide Seiten leiden, aber sie sprechen nicht darüber. Es gibt einen verleugnenden Pakt, der dieses Thema tabuisiert: Über Geld spricht man nicht, über Erschöpfung spricht man nicht, über die Ungerechtigkeit der Lastenverteilung spricht man nicht.

Die Frage „Was bekomme ich zurück?“ wird oft als illegitim erlebt, als Verrat am psychoanalytischen Ethos. Psychoanalyse ist eine Berufung, kein Beruf; wer nach Gegenleistung fragt, hat nicht verstanden, worum es geht. Diese Ideologie ist wirkmächtig, aber sie ist auch gefährlich. Sie verschleiert die realen Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten und leben. Sie moralisiert ein strukturelles Problem und macht diejenigen, die das Problem benennen, zu Schuldigen. Sie schützt die Institution vor Kritik und verhindert Veränderung. Die Wahrheit ist, dass Menschen Anerkennung brauchen, dass Engagement gewürdigt werden muss, dass der narzisstische Vertrag nur funktioniert, wenn beide Seiten etwas geben und etwas bekommen.

Was könnte die Institution geben? Die Frage klingt naiv, aber sie ist ernst gemeint. Natürlich kann sie Geld geben – angemessene Honorare für Lehre, Supervision, Gremienarbeit. Aber Geld ist nicht alles. Sie kann auch Anerkennung geben – öffentliche Würdigung dessen, was Menschen beitragen. Sie kann Resonanz geben – das Gefühl, dass das eigene Engagement wahrgenommen wird, dass es einen Unterschied macht. Sie kann Zugehörigkeit geben – nicht nur formale Mitgliedschaft, sondern echte Integration in eine Gemeinschaft, die einen trägt. Sie kann Bedeutung geben – das Gefühl, Teil von etwas Wichtigem zu sein, etwas, das über die eigene Person hinausgeht. All dies sind libidinöse Güter, die nicht auf dem Markt gehandelt werden, die aber für das Funktionieren von Institutionen unerlässlich sind.

Die erschöpfte Institution ist eine Institution, in der diese libidinösen Güter knapp geworden sind. Sie fordert viel und gibt wenig. Sie erwartet Engagement, ohne es zu honorieren. Sie nimmt die Loyalität ihrer Mitglieder in Anspruch, ohne diese Loyalität zu verdienen. Sie hat den narzisstischen Vertrag einseitig gekündigt – nicht explizit, aber faktisch. Die Mitglieder reagieren darauf, indem sie ihre Investitionen zurückziehen. Sie bleiben fern, sie engagieren sich nicht, sie verschwinden. Die Institution beklagt den Mangel an Partizipation, ohne zu sehen, dass sie selbst diesen Mangel produziert. Sie sucht die Schuld bei den Mitgliedern – die zu egoistisch sind, zu beschäftigt, zu wenig idealistisch –, statt bei sich selbst.

These 4: Die geringe Partizipation ist kein Motivationsdefizit, sondern ein Symptom. Sie zeigt, dass der narzisstische Vertrag nicht mehr funktioniert: Die Institution fordert viel und gibt wenig zurück. Die Mitglieder reagieren rational, indem sie ihre Investitionen reduzieren. Wer das ändern will, muss fragen, was die Institution gibt – nicht nur, was sie fordert.

Denkraum 3: Tonalität und Atmosphäre

Tektonische Spannung: Offizielle Räume versus Informelle Räume

Kernfrage: In welchem Modus finden unsere Begegnungen statt – und wie prägt die Atmosphäre die Möglichkeit von Partizipation?

Es gibt Räume, die man betritt und sofort spürt: Hier kann ich sein. Hier kann ich sprechen. Hier werde ich gehört. Und es gibt Räume, die man betritt und sofort spürt: Hier muss ich aufpassen. Hier werde ich beobachtet. Hier kann ich Fehler machen, die Konsequenzen haben. Diese unterschiedlichen Qualitäten lassen sich nicht auf die physische Beschaffenheit der Räume reduzieren, obwohl diese eine Rolle spielt. Ein heller, freundlicher Raum mit bequemen Stühlen und Blick ins Grüne ist anders als ein enger, dunkler Raum mit Neonlicht und abweisenden Funktionsmöbeln. Aber auch identische physische Räume können unterschiedliche Atmosphären haben, je nachdem, wer in ihnen zusammenkommt und wie die Begegnung gestaltet wird.

Diese atmosphärische Qualität eines Raumes lässt sich als seine „Tonalität“ beschreiben (Lampersberger, 2025). Wie ein Musikstück eine Tonart hat, die seine emotionale Färbung bestimmt, so hat ein institutioneller Raum eine Tonalität, die bestimmt, was in ihm möglich ist und was nicht. Ein Raum kann kontrollierend sein oder einladend, gönnerhaft oder respektvoll, neugierig oder misstrauisch, warm oder kalt, lebendig oder erstarrt. Diese Tonalitäten sind nicht zufällig; sie entstehen aus der Art, wie Beziehungen in diesem Raum gestaltet werden, aus den Machtverhältnissen, die in ihm herrschen, aus den Geschichten, die er trägt. Und sie entscheiden mehr über die Möglichkeit von Partizipation als alle formalen Rechte und Satzungsbestimmungen.

In vielen psychoanalytischen Instituten gibt es eine charakteristische Diskrepanz zwischen offiziellen und inoffiziellen Räumen. Die offiziellen Räume – Vorstandssitzungen, Mitgliederversammlungen, Seminare, Prüfungen – haben oft eine Tonalität, die als kühl, formell, kontrolliert erlebt wird. Hier wird Protokoll geführt; hier gibt es Tagesordnungen; hier wird abgestimmt; hier zählt, was gesagt wird, und jedes Wort kann Konsequenzen haben. Die inoffiziellen Räume – das Gespräch in der Teeküche, der Austausch nach dem Seminar, das Treffen in der Kneipe um die Ecke – haben eine andere Tonalität. Hier kann man sagen, was man wirklich denkt; hier muss man nicht aufpassen; hier wird gelacht, geklagt, getratscht; hier entstehen die wirklichen Verbindungen.

Diese Diskrepanz ist nicht per se problematisch. Jede Institution braucht sowohl formelle als auch informelle Räume, sowohl Orte der verbindlichen Entscheidung als auch Orte des unverbindlichen Austauschs. Das Problem entsteht, wenn die offiziellen Räume so kalt werden, dass niemand mehr in ihnen sein will, dass sie nur noch abgesessen werden, dass die eigentlichen Gespräche ausschließlich in den informellen Räumen stattfinden. Dann verlieren die offiziellen Räume ihre Funktion. Die Mitgliederversammlung wird zur leeren Ritualhandlung, in der Beschlüsse abgenickt werden, die anderswo gefasst wurden. Die Vorstandssitzung wird zum Ort der Erschöpfung, den man so schnell wie möglich hinter sich bringen will. Das Seminar wird zur Pflichtübung, die man absitzt, um die erforderlichen Stunden zu sammeln.

Wo die offiziellen Räume als kalt erlebt werden, suchen Menschen die Wärme in informellen Räumen. Dies ist verständlich, aber es hat einen Preis. Die informellen Räume sind nicht allen gleichermaßen zugänglich. Wer nach dem Seminar noch in die Kneipe geht, wer in der Teeküche plaudert, wer bei der Tagung am Abendessen teilnimmt – das sind meist diejenigen, die ohnehin gut vernetzt sind, die Zeit haben, die dazugehören. Wer früh gehen muss, weil die Kinder warten; wer weit angereist ist und den letzten Zug erreichen muss; wer sich in der Gruppe fremd fühlt und nicht wagt, sich dazuzusetzen – diese Menschen verpassen die informellen Räume und damit die eigentlichen Gespräche. Die informellen Räume können die formalen nicht ersetzen; sie kompensieren nur deren Versagen und schaffen dabei neue Ungleichheiten.

Die Atmosphäre eines Raumes hängt eng damit zusammen, in welchem Modus die Gruppe funktioniert. Wenn eine Gruppe sich auf ihre gemeinsame Aufgabe konzentrieren kann, wenn sie realistisch miteinander arbeitet, wenn es Informationsaustausch, Hypothesenbildung, geteilte Verantwortung gibt, dann entsteht eine Atmosphäre der Produktivität und der Lebendigkeit. Wenn dagegen unbewusste Phantasien das Kommando übernehmen – wenn die Gruppe auf Rettung durch eine Führungsfigur wartet, wenn sie gegen einen inneren oder äußeren Feind kämpft, wenn sie auf ein messianisches Zukunftsereignis hofft –, dann verändert sich die Atmosphäre (Bion, 1961). Sie wird dumpf, lähmend, eigenartig geladen. Die Menschen spüren, dass etwas nicht stimmt, aber sie können nicht sagen, was. Die Sitzung zieht sich; die Energie sinkt; am Ende ist man erschöpft, ohne etwas erreicht zu haben.

In psychoanalytischen Instituten sind diese unterschiedlichen Modi ständig präsent und vermischen sich. In derselben Sitzung kann es Momente geben, in denen wirklich gearbeitet wird, und Momente, in denen Grundannahmen dominieren. Die Kunst institutioneller Führung besteht darin, die Arbeitsgruppe zu stärken und die Grundannahmengruppe zu begrenzen – nicht durch Unterdrückung, sondern durch Reflexion. Aber diese Kunst ist schwer zu erlernen, und viele institutionelle Räume werden von Grundannahmen dominiert, ohne dass dies benannt oder bearbeitet werden könnte.

Es wurde treffend von einer „adoleszenten Atmosphäre“ gesprochen, die in manchen Instituten herrscht (Hinze, in Busch, 2021). Damit ist nicht gemeint, dass die Mitglieder sich unreif verhalten, sondern dass die institutionellen Strukturen eine Regression begünstigen, die der Adoleszenz ähnelt: die Spannung zwischen Anpassung und Rebellion, die Abhängigkeit von Autoritätsfiguren bei gleichzeitiger Abwehr dieser Abhängigkeit, die Unsicherheit über die eigene Identität, die Suche nach Zugehörigkeit zu einer Peergroup. Diese Atmosphäre ist nicht Zufall; sie ist Produkt einer Ausbildungsstruktur, die Kandidaten über Jahre in einer Position der Abhängigkeit hält, die ihre Autonomie begrenzt, die sie infantilisiert.

Die Dialektik zwischen Infantilisierung und Idealisierung wurde beschrieben als eine Struktur, in der Kandidaten gleichzeitig als „noch nicht fertig“ behandelt werden und als „Hoffnungsträger“, die die Zukunft der Psychoanalyse retten sollen (Sparer, in Busch, 2021). Beides verhindert erwachsene Kollegialität. Der „noch nicht fertige“ Kandidat darf nicht als Gleicher sprechen; der „Hoffnungsträger“ wird mit Erwartungen überfrachtet, die niemand erfüllen kann. Die Atmosphäre, die aus dieser Dialektik entsteht, ist eine Atmosphäre des Als-Ob: Man tut so, als wäre man Kollege, aber man ist es nicht wirklich; man tut so, als wäre man willkommen, aber man spürt die Vorbehalte; man tut so, als könnte man offen sprechen, aber man weiß, dass man bewertet wird.

Was wäre eine Atmosphäre, die Partizipation ermöglicht? Es wäre eine Atmosphäre, in der Menschen als Subjekte behandelt werden, nicht als Objekte von Ausbildung, Bewertung, Verwaltung. Es wäre eine Atmosphäre, in der Neugier gefördert wird statt Konformität, in der Fragen erlaubt sind statt nur Antworten, in der Unsicherheit ausgehalten werden kann statt verleugnet zu werden. Es wäre eine Atmosphäre, in der Konflikte benannt werden dürfen, statt unter einer glatten Oberfläche zu schwelen. Es wäre eine Atmosphäre, die hält, ohne einzuengen; die Grenzen setzt, ohne zu ersticken; die Tradition bewahrt, ohne zu erstarren.

Die Herstellung einer solchen Atmosphäre ist keine technische Aufgabe, die man delegieren könnte. Sie erfordert eine bestimmte Haltung der Menschen, die in den Räumen zusammenkommen – eine Haltung der Offenheit, des Respekts, der Bereitschaft, sich berühren zu lassen. Aber sie erfordert auch strukturelle Bedingungen, die diese Haltung ermöglichen und fördern. Wenn die Strukturen Konkurrenz erzeugen, wird Offenheit zur Gefahr. Wenn die Strukturen Bewertung in den Vordergrund stellen, wird Verletzlichkeit zum Risiko. Wenn die Strukturen Hierarchie zementieren, wird Respekt zur Einbahnstraße. Die Atmosphäre ist nicht unabhängig von den Strukturen; sie ist deren Ausdruck und zugleich deren Ermöglichung.

These 5: Die Tonalität eines Raumes entscheidet mehr über die Möglichkeit von Partizipation als formale Rechte und Strukturen. Wo die offiziellen Räume kalt werden, suchen Menschen Wärme in informellen Räumen – aber diese können die formalen nicht ersetzen, sondern kompensieren nur deren Versagen und schaffen neue Ungleichheiten.

Denkraum 4: Arbeitsgruppe und Grundannahmen

Tektonische Spannung: Realistische Arbeit versus Unbewusste Phantasien

Kernfrage: In welchem Modus funktioniert unsere Institution – und was geschieht, wenn Grundannahmen die Arbeitsfähigkeit blockieren?

Es gibt Sitzungen, die man verlässt mit dem Gefühl, etwas erreicht zu haben. Man hat diskutiert, Argumente ausgetauscht, verschiedene Perspektiven gehört, eine Entscheidung getroffen oder zumindest einen Weg gefunden, mit Unentscheidbarkeit umzugehen. Die Zeit war gut investiert; die Energie hat sich gelohnt. Und es gibt Sitzungen, die man verlässt mit dem Gefühl völliger Erschöpfung, ohne dass irgendetwas erreicht wurde. Man hat geredet, aber nicht kommuniziert; man hat zugehört, aber nicht verstanden; man hat abgestimmt, aber nicht entschieden. Die Zeit ist verflossen; die Energie ist verpufft; und man weiß nicht einmal genau, was geschehen ist.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Arten von Sitzungen lässt sich nicht auf äußere Faktoren reduzieren – die Tagesordnung, die Moderation, die Zusammensetzung der Gruppe. Er hat mit dem inneren Zustand der Gruppe zu tun, mit dem Modus, in dem sie funktioniert. Wenn eine Gruppe sich auf ihre gemeinsame Aufgabe konzentrieren kann, wenn sie die Realität wahrnimmt und mit ihr arbeitet, wenn die Mitglieder ihre unterschiedlichen Fähigkeiten einbringen und voneinander lernen, dann befindet sie sich im Modus der Arbeitsgruppe. In diesem Modus ist produktive Zusammenarbeit möglich; Probleme können gelöst werden; Entscheidungen können getroffen werden; die Gruppe entwickelt sich (Bion, 1961).

Aber Gruppen können auch in einen anderen Modus fallen, in dem unbewusste Phantasien das Kommando übernehmen. Die Gruppe verhält sich dann so, „als ob“ eine bestimmte Phantasie real wäre, und richtet ihr Handeln an dieser Phantasie aus, nicht an der Realität. Diese „Grundannahmen“ sind nicht bewusst; sie wirken unterhalb der Oberfläche und können das Funktionieren der Gruppe vollständig blockieren, ohne dass die Mitglieder verstehen, was geschieht (Bion, 1961).

Die Grundannahme der Abhängigkeit zeigt sich, wenn eine Gruppe so tut, als gäbe es eine allmächtige Führungsfigur, die alle Probleme lösen wird. Die Mitglieder warten darauf, dass „jemand“ ihnen sagt, was zu tun ist; sie geben Verantwortung nach oben ab; sie beklagen sich über die Führung, ohne selbst Initiative zu ergreifen. In psychoanalytischen Instituten äußert sich dies oft in der Erwartung, dass der Vorstand, die Lehranalytiker, die „Älteren“ die Institution retten werden. Die jüngeren Mitglieder warten darauf, gerufen zu werden; die älteren Mitglieder beklagen, dass niemand Verantwortung übernehmen will. Beide Seiten bleiben in der Abhängigkeitsphantasie gefangen.

Die Grundannahme Kampf/Flucht zeigt sich, wenn eine Gruppe so tut, als stünde sie im Kampf mit einem Feind. Die Energie der Gruppe fließt in den Kampf oder in die Flucht vor diesem Feind, nicht in die Bearbeitung der eigentlichen Aufgaben. Der Feind kann außen sein – die Kassen, die Politik, die anderen Schulen – oder innen – die „andere Fraktion“, die Jungen, die Alten, die Konservativen, die Progressiven. In psychoanalytischen Instituten sind Schulenstreitigkeiten ein klassisches Beispiel: Die Energie, die in den Kampf zwischen Freudianern und Kleinianern, zwischen Ich-Psychologen und Selbstpsychologen, zwischen Relationalen und Klassischen fließt, steht für die eigentliche Arbeit nicht mehr zur Verfügung. Die historischen Kontroversen zwischen Anna Freud und Melanie Klein wurden treffend als Geschwisterrivalität gedeutet, die sich in Theorie kleidet (Wolfe, 2024).

Die Grundannahme der Paarbildung zeigt sich, wenn die Hoffnung der Gruppe sich auf ein zukünftiges Ereignis richtet, das alles ändern wird. Dieses Ereignis kann die Ankunft eines neuen Leiters sein, eine bevorstehende Reform, eine Fusion mit einer anderen Institution – irgendetwas, das in der Zukunft liegt und messianische Rettung verspricht. Im Hier und Jetzt wird wenig geändert, weil die Hoffnung auf die Zukunft gerichtet ist. In psychoanalytischen Instituten äußert sich dies in der ständigen Erwartung, dass die „nächste Generation“ die Probleme lösen wird, dass die Reform der Weiterbildungsordnung alles besser machen wird, dass ein neuer Vorstand endlich den Durchbruch bringt. Diese Hoffnung kann jahrzehntelang aufrechterhalten werden, während im Hier und Jetzt alles beim Alten bleibt.

Das Tückische an den Grundannahmen ist, dass sie unbewusst wirken und daher schwer zu erkennen sind. Eine Gruppe, die von einer Grundannahme beherrscht wird, erlebt sich nicht als irrational oder phantasiegetrieben; sie erlebt sich als vollkommen vernünftig. Die Abhängigen glauben wirklich, dass der Vorstand die Probleme lösen sollte; die Kämpfenden glauben wirklich, dass der Feind gefährlich ist; die Hoffenden glauben wirklich, dass die Zukunft die Rettung bringt. Die Grundannahme fühlt sich nicht wie eine Phantasie an, sondern wie die Realität. Deshalb ist es so schwer, aus ihr auszusteigen.

In psychoanalytischen Instituten überlagern sich oft alle drei Grundannahmen gleichzeitig. Man wartet auf Führung, kämpft gegen Feinde und hofft auf die Zukunft – alles zugleich. Diese Überlagerung erzeugt eine besondere Art von Lähmung: Es gibt viel Aktivität, aber wenig Produktivität; viel Gefühl, aber wenig Erkenntnis; viel Bewegung, aber wenig Veränderung. Die Menschen sind erschöpft, ohne zu verstehen, wovon. Sie arbeiten viel, ohne etwas zu erreichen. Sie reden viel, ohne sich zu verständigen.

Die Institution, die ihre Grundannahmen nicht reflektieren kann, ist ihnen ausgeliefert. Sie wiederholt immer wieder dieselben Muster, ohne sie zu durchbrechen. Sie diagnostiziert die Probleme bei den Mitgliedern – mangelnde Motivation, Egoismus, Generationenkonflikte –, statt bei sich selbst. Sie versucht, die Symptome zu behandeln, statt die Ursachen zu verstehen. Eine Institution, die Grundannahmen diagnostiziert aber nicht überwindet, ist wie eine Psychotherapie, in der die Dynamik benannt, aber nicht durchgearbeitet wird.

Was hilft, aus dem Grundannahmenmodus herauszukommen? Zunächst einmal: Das Erkennen selbst ist bereits ein Schritt. Wenn eine Gruppe benennen kann, dass sie in einer Abhängigkeitsphantasie steckt, dass sie einen Feind konstruiert, dass sie auf messianische Rettung hofft, dann hat sie bereits Distanz gewonnen. Sie kann dann fragen: Was ist die eigentliche Aufgabe? Woran arbeiten wir wirklich? Was ist in unserer Macht, und was nicht? Diese Fragen führen zurück zur Arbeitsgruppe, zur Realität, zur Möglichkeit produktiven Handelns.

Aber das Erkennen allein reicht nicht. Es braucht auch strukturelle Bedingungen, die den Arbeitsmodus stützen und den Grundannahmenmodus begrenzen. Klare Aufgabendefinitionen helfen; wenn jeder weiß, woran er arbeitet, ist weniger Raum für Phantasien. Begrenzte Mandate helfen; wenn niemand zu lange in einer Position bleibt, kann sich weniger Abhängigkeit aufbauen. Transparente Entscheidungsprozesse helfen; wenn klar ist, wer was entscheidet, gibt es weniger Kampf um informelle Macht. Realistische Ziele helfen; wenn die Erwartungen der Realität entsprechen, gibt es weniger Enttäuschung und weniger Flucht in messianische Hoffnungen.

These 6: Wenn eine Gruppe von Grundannahmen dominiert wird – Abhängigkeit, Kampf/Flucht, Paarbildung –, wird die Arbeitsfähigkeit blockiert. Die Menschen sind dann erschöpft, ohne zu verstehen, wovon; sie arbeiten viel, ohne etwas zu erreichen. Der Ausweg liegt nicht in mehr Anstrengung, sondern in der Reflexion dessen, was unbewusst geschieht.

Denkraum 5: Die Doer/Done-to-Dynamik

Tektonische Spannung: Subjekt versus Objekt

Kernfrage: Wer tut und wem wird angetan – und wie kann die komplementäre Falle überwunden werden?

In vielen psychoanalytischen Instituten gibt es eine charakteristische Spaltung der Erlebensweisen. Die einen – meist Vorstände, Kommissionsvorsitzende, Lehranalytiker in Funktionen – erleben sich als diejenigen, die alles schultern, die die Last tragen, die sich aufopfern, ohne dass dies gewürdigt wird. Sie arbeiten bis zur Erschöpfung; sie verzichten auf Freizeit, Einkommen, Lebensqualität; sie halten den Laden am Laufen; und was bekommen sie dafür? Kritik, Undank, Desinteresse. Die anderen – meist jüngere Mitglieder, Kandidaten, „normale“ Mitglieder ohne Funktion – erleben sich als diejenigen, die nichts zu sagen haben, die übergangen werden, deren Stimme nicht zählt. Sie würden sich gern einbringen, aber niemand fragt sie; sie haben Ideen, aber niemand hört zu; sie wollen gestalten, aber die Strukturen lassen es nicht zu; sie werden verwaltet, nicht einbezogen.

Beide Erlebensweisen sind real. Sie beschreiben etwas, das tatsächlich geschieht. Aber sie beschreiben es aus komplementären Positionen, die einander spiegeln und verstärken. Die einen sind die „Doer“, die Handelnden, die Aktiven – aber auch die Überforderten, die Missverstandenen, die Ausgebeuteten. Die anderen sind die „Done-to“, diejenigen, denen angetan wird – aber auch die Ohnmächtigen, die Ausgeschlossenen, die Ignorierten. Diese Komplementarität ist eine Falle, aus der schwer zu entkommen ist (Benjamin, 2004, 2007).

Das Besondere an der Doer/Done-to-Dynamik ist, dass beide Seiten sich als Opfer erleben. Die Tragenden fühlen sich ausgebeutet von einer Institution, die ihre Grenzen nicht respektiert, und von Mitgliedern, die nehmen, ohne zu geben. Die Ausgeschlossenen fühlen sich entmachtet von einer Struktur, die sie nicht fragt, und von Funktionären, die sie nicht sehen. Beide haben recht – und beide haben unrecht. Sie haben recht, weil ihre Erlebensweise etwas Reales beschreibt. Sie haben unrecht, weil sie nur ihre Seite sehen und nicht die Komplementarität, in der beide gefangen sind.

Die Dynamik perpetuiert sich selbst. Je mehr die Tragenden tragen, desto weniger Raum bleibt für andere, etwas zu übernehmen. Je weniger Raum es gibt, desto mehr ziehen sich die anderen zurück. Je mehr sie sich zurückziehen, desto mehr müssen die Tragenden tragen. Es ist ein Teufelskreis, aus dem es innerhalb der Komplementarität keinen Ausweg gibt. Auch die Rollen können wechseln: Die, die heute „Done-to“ sind, können morgen „Doer“ werden und dieselbe Überlastung und Verbitterung entwickeln. Die, die heute „Doer“ sind, können ausbrennen und sich zurückziehen. Der Wechsel ändert nichts an der Struktur; er reproduziert sie nur in anderen Konstellationen.

In psychoanalytischen Instituten hat diese Dynamik spezifische Formen. Das „masochistisch-narzisstische Opfer“ wurde bereits erwähnt: Funktionsträger, die sich in einer Weise aufopfern, die zugleich grandioses Selbstbild und masochistische Selbstbestrafung ist (Teising, 2024). Die Aufopferung wird zur Identität; wer nicht mehr trägt, weiß nicht mehr, wer er ist. Auf der anderen Seite steht die erlernte Hilflosigkeit der Jüngeren: Nach Jahren in der Kandidatenrolle, in der jede Initiative als „acting out“ gedeutet werden kann, haben viele verlernt, sich als handlungsfähige Subjekte zu erleben. Sie warten darauf, gefragt zu werden, eingeladen zu werden, erlaubt zu bekommen – und wenn nichts davon geschieht, bestätigt dies nur ihr Gefühl der Ohnmacht.

Es wurde auch von einer „Phantasie des inneren Kreises“ gesprochen – der Glaube, dass es irgendwo einen geheimen Kreis der „wahren“ Analytiker gibt, die die eigentliche Macht haben und zu denen man Zugang erlangen müsste (Greenberg, in Busch, 2021). Diese Phantasie ist Ausdruck der Done-to-Erfahrung: Irgendwer muss doch die Fäden in der Hand halten; irgendwo müssen doch die eigentlichen Entscheidungen fallen; ich bin nur deshalb ohnmächtig, weil ich nicht zum inneren Kreis gehöre. Die Phantasie verkennt, dass auch die angeblichen Mitglieder des inneren Kreises sich oft als ohnmächtig erleben – als Getriebene einer Institution, die sie nicht kontrollieren können.

Der Ausweg aus der Doer/Done-to-Dynamik liegt nicht in der Umkehr der Rollen – darin, dass die Done-to zu Doern werden und umgekehrt. Er liegt in der Etablierung eines „Dritten“: eines gemeinsamen Bezugspunktes, auf den sich beide Seiten beziehen können, ohne einander als Objekte zu behandeln (Benjamin, 2004, 2007). Dieser „Dritte“ ist nicht eine dritte Person, obwohl Personen eine Dritte-Funktion übernehmen können. Er ist ein Raum, in dem beide Seiten als Subjekte anerkannt sind, in dem ihre unterschiedlichen Perspektiven gehört werden, in dem gemeinsam auf eine Aufgabe geblickt werden kann, die größer ist als die Rollen, in denen man gefangen war.

Was könnte ein solcher institutioneller Dritter sein? Es könnte ein gemeinsamer Workshop sein, in dem Vorstand und Basis nicht als Gegenüber, sondern als Suchende zusammenkommen. Es könnte eine Supervision der Institution sein, die von einem Außenstehenden moderiert wird und in der die Dynamiken benannt werden dürfen. Es könnte eine gemeinsame Aufgabe sein – ein Projekt, eine Tagung, eine Publikation –, an der alle als Gleiche arbeiten, unabhängig von ihrer institutionellen Rolle. Es könnte auch ein Ritual sein, eine wiederkehrende Praxis der Reflexion, in der die Institution sich selbst zum Gegenstand macht.

Die Herstellung eines institutionellen Dritten ist anspruchsvoll. Sie erfordert, dass beide Seiten bereit sind, ihre komplementären Positionen zu verlassen – was bedeutet, einen Teil ihrer Identität aufzugeben. Die Tragenden müssen bereit sein, nicht mehr nur zu tragen, sondern auch Hilfe anzunehmen, Kontrolle abzugeben, Verletzlichkeit zu zeigen. Die Ausgeschlossenen müssen bereit sein, nicht mehr nur zu klagen, sondern auch Verantwortung zu übernehmen, Initiative zu ergreifen, sich der Kritik zu stellen. Beide Bewegungen sind riskant; beide setzen Vertrauen voraus, das möglicherweise nicht vorhanden ist.

Aber ohne diese Bewegung bleibt die Institution in der Komplementarität gefangen. Die Tragenden tragen weiter, bis sie zusammenbrechen. Die Ausgeschlossenen bleiben ausgeschlossen, bis sie verschwinden. Die Institution reproduziert ihre Erschöpfung, ohne sie zu überwinden. Die Doer/Done-to-Dynamik ist eine der hartnäckigsten Fallen institutionellen Lebens; sie zu durchbrechen, erfordert Mut, Reflexion und strukturelle Veränderung.

These 7: Die Doer/Done-to-Dynamik perpetuiert sich selbst: Die einen schultern alles und fühlen sich unverstanden; die anderen werden übergangen und ziehen sich zurück. Beide Seiten erleben sich als Opfer. Der Ausweg liegt nicht in der Rollenumkehr, sondern in der Etablierung eines „Dritten“ – eines gemeinsamen Blicks auf eine Aufgabe, die größer ist als die Rollen, in denen man gefangen war.

Denkraum 6: Das Unausgesprochene

Tektonische Spannung: Benennen versus Verschweigen

Kernfrage: Was wird an der Institution nicht ausgesprochen – und welche Funktion hat dieses Schweigen?

In jeder Institution gibt es Themen, über die nicht gesprochen wird. Nicht, weil es verboten wäre, sie anzusprechen – es gibt kein Gesetz, keine Satzungsbestimmung, die das Sprechen untersagt. Und doch weiß jeder, der zur Institution gehört, dass es Dinge gibt, die man nicht sagt. Man weiß es nicht bewusst; man könnte es nicht aufschreiben; aber man spürt es. Man spürt, wann man an eine Grenze stößt, wann die Atmosphäre sich verändert, wann das Gespräch abbricht oder in Floskeln mündet. Das Unausgesprochene ist kein Geheimnis, das jemand hütet; es ist ein kollektives Wissen, das alle teilen und das niemand artikuliert.

Dieses Phänomen lässt sich als „verleugnender Pakt“ beschreiben – ein unausgesprochener Bund darüber, dass bestimmte Wahrheiten nicht benannt werden dürfen (Kaës, 2009). Der Pakt wird nicht geschlossen; er entsteht. Er ist die kollektive Antwort auf Ängste, die zu bedrohlich erscheinen, um sie auszusprechen. Wenn alle Beteiligten stillschweigend übereinkommen, etwas nicht zu sehen, dann muss auch niemand damit umgehen. Das Unausgesprochene ist eine Form der kollektiven Abwehr: Es schützt die Gruppe vor dem, was sie nicht ertragen zu können glaubt.

Was wird in psychoanalytischen Instituten nicht ausgesprochen? Die Liste ist lang und variiert von Institut zu Institut, aber einige Themen kehren wieder. Da ist die tatsächliche Belastung der Funktionsträger – die Erschöpfung, die Überforderung, das Gefühl, am Limit zu arbeiten. Man spricht darüber vielleicht im Privaten, unter Vertrauten, nach dem dritten Glas Wein. Aber in den offiziellen Räumen herrscht die Fiktion, dass alles machbar ist, dass man es schon schaffen wird, dass Klagen unangemessen wäre. Da ist die Angst vor dem Verschwinden – die Sorge, dass die Psychoanalyse marginalisiert wird, dass das Institut schrumpft, dass die Ausbildung keine Zukunft hat. Diese Angst ist präsent, aber sie wird selten benannt; stattdessen gibt es Durchhalteparolen und Beschwörungen der eigenen Bedeutung. Da sind die Fraktionskonflikte – die Spannungen zwischen Schulen, zwischen Generationen, zwischen informellen Gruppen innerhalb des Instituts. Jeder weiß, dass es sie gibt; jeder kann die Fronten benennen; aber offiziell herrscht Einigkeit, und wer die Konflikte anspricht, stört den Frieden.

Der verleugnende Pakt hat eine Funktion: Er schützt vor Angst. Wenn die Erschöpfung benannt würde, müsste man etwas dagegen tun – aber was? Wenn die Angst vor dem Verschwinden ausgesprochen würde, würde sie vielleicht überwältigend. Wenn die Fraktionskonflikte offen ausgetragen würden, könnte das Institut zerbrechen. Das Schweigen erscheint als der sicherere Weg; es hält die Dinge zusammen, die sonst auseinanderfallen könnten. Aber das Schweigen hat einen Preis: Was nicht gesagt werden kann, kann nicht bearbeitet werden. Die Probleme, die man nicht benennt, verschwinden nicht; sie wirken im Untergrund weiter. Die Energie, die es kostet, etwas nicht zu sehen, steht für andere Dinge nicht zur Verfügung. Der verleugnende Pakt bindet psychische Ressourcen und verarmt den gemeinsamen Raum.

In manchen Instituten ist das Sprechen über bestimmte Themen nicht nur unüblich, sondern riskant. Wer die Erschöpfung der Funktionsträger anspricht, kann als undankbar gelten, als jemand, der nicht sieht, wie viel andere leisten. Wer die Zukunftsangst benennt, kann als Defätist gelten, als jemand, der die Moral untergräbt. Wer die Fraktionskonflikte anspricht, kann als Nestbeschmutzer gelten, als jemand, der den inneren Frieden stört. Die sozialen Kosten des Sprechens können hoch sein; manchmal höher, als die meisten zu zahlen bereit sind. Also schweigen sie – nicht aus Feigheit, sondern aus realistischer Einschätzung der Konsequenzen.

Der „Kameradschaftsdruck“ wurde beschrieben als eine Dynamik, in der die Loyalität zur Gruppe das kritische Urteil ersetzt (Schmid-Gloor, in Busch, 2021). „Wir müssen zusammenhalten“ – diese Parole kann bedeuten, dass Kritik als Verrat gilt, dass Differenz als Bedrohung erlebt wird, dass der Zusammenhalt der Gruppe wichtiger ist als die Wahrheit. In psychoanalytischen Instituten, die sich als belagerte Minderheiten verstehen – bedroht von den Kassen, von der Politik, von den Verhaltenstherapeuten, von der Öffentlichkeit –, kann dieser Kameradschaftsdruck besonders stark sein. Wer kritisiert, schwächt die Abwehr; wer Differenz zeigt, öffnet eine Flanke. Also hält man zusammen, auch wenn man innerlich zweifelt.

Organisationen tendieren dazu, sich als Abwehrsysteme gegen die Ängste ihrer Mitglieder zu strukturieren (Menzies, 1960; Menzies Lyth, 1988). In einem Krankenhaus etwa werden Arbeitsabläufe so organisiert, dass keine Schwester eine vollständige Beziehung zu einem Patienten entwickelt; die Fragmentierung schützt vor der Angst, die mit Nähe zu Leiden und Tod verbunden wäre. In psychoanalytischen Instituten gibt es analoge Mechanismen: die Ritualisierung von Sitzungen, die Zentralisierung von Entscheidungen, die Hierarchisierung von Positionen. All dies kann verstanden werden als kollektive Antwort auf Ängste – die Angst vor dem Versagen, vor dem Kontrollverlust, vor der eigenen Destruktivität. Aber die Abwehrsysteme, die kurzfristig Angst reduzieren, ersticken langfristig Lebendigkeit und Verantwortung (Halton, 1994).

Es wurde eine bedeutsame Revision formuliert: Zunächst wurde angenommen, dass Individuen ihre psychotischen Ängste in der Institution deponieren; die Institution dient als Container. Später kam die umgekehrte Einsicht: Die Institution selbst kann ihre Mitglieder verrückt machen (Jaques, zit. nach Leivi, 2024). Die Abwehrsysteme, die ursprünglich der Angstreduktion dienten, werden selbst zu Quellen von Angst und Frustration. Die Ritualisierung, die vor Chaos schützen sollte, erzeugt Erstarrung. Die Hierarchisierung, die vor Konflikt schützen sollte, erzeugt Ohnmacht. Das Schweigen, das vor Schmerz schützen sollte, erzeugt Entfremdung.

Zwischen der formalen Struktur einer Institution – Satzung, Regeln, Amtszeiten – und ihrer informellen Übertragungsstruktur besteht eine Spannung (Leivi, 2024). Die formale Struktur ist sichtbar, kodifiziert, dem Bewusstsein zugänglich. Die Übertragungsstruktur ist unsichtbar, ungeschrieben, weitgehend unbewusst. Sie besteht aus den Beziehungen, die sich über Jahre gebildet haben, aus den Loyalitäten und Rivalitäten, aus den Übertragungen auf Lehranalytiker, Supervisoren, Vorbilder. Diese Übertragungsstruktur kennt keine Amtszeitbegrenzung; sie ist dauerhafter als jede formale Position. Und sie wird selten benannt, obwohl sie das institutionelle Leben tief prägt.

Ein konkretes Beispiel: Offiziell werden Lehranalytiker nach transparenten Kriterien ernannt und üben ihre Funktion im Rahmen klarer Regeln aus. Inoffiziell bilden sie informelle Netzwerke, die die formalen Strukturen unterwandern und die eigentliche Macht ausüben (Kernberg, 2000). Offiziell sind alle Mitglieder gleich und haben dieselben Rechte. Inoffiziell gibt es einen inneren Kreis und eine Peripherie, und jeder weiß, wer dazugehört und wer nicht. Offiziell werden Entscheidungen in Gremien getroffen. Inoffiziell werden sie in Vorgesprächen, Telefonaten, informellen Treffen vorbereitet, sodass die Gremiensitzung nur noch die Ratifikation dessen ist, was bereits feststeht. All dies ist bekannt, aber es wird nicht benannt. Es gehört zum Unausgesprochenen.

Was würde geschehen, wenn das Unausgesprochene ausgesprochen würde? Die Angst vor dieser Frage hält das Schweigen aufrecht. Vielleicht würde das Institut zerbrechen. Vielleicht würden Konflikte eskalieren. Vielleicht würden Menschen verletzt. Aber vielleicht würde auch etwas anderes geschehen: Vielleicht würde Energie frei, die bisher im Schweigen gebunden war. Vielleicht würden Probleme bearbeitbar, die bisher unlösbar schienen. Vielleicht würde eine neue Art von Verbundenheit möglich, die auf Wahrhaftigkeit gründet statt auf kollektiver Verleugnung.

Die psychoanalytische Grundeinsicht lautet, dass das Unbewusste wirkt, gerade weil es unbewusst ist; dass das Verdrängte wiederkehrt, gerade weil es verdrängt ist; dass das Unausgesprochene das Verhalten bestimmt, gerade weil es nicht ausgesprochen wird. Diese Einsicht, die für die klinische Arbeit selbstverständlich ist, auf die eigene Institution anzuwenden, fällt schwer. Es ist leichter, die Abwehr bei Patienten zu analysieren als bei sich selbst; leichter, die Widerstände in der Therapie zu deuten als die Widerstände im Institutsleben. Aber die Psychoanalyse hat kein Sonderrecht auf Unbewusstheit. Was für Individuen und Paare gilt, gilt auch für Gruppen und Institutionen.

These 8: Der verleugnende Pakt schützt vor Angst, aber er kostet Lebendigkeit. Was nicht ausgesprochen werden kann, kann nicht bearbeitet werden; das Unausgesprochene bindet Energie und verarmt den gemeinsamen Raum. Die sozialen Abwehrsysteme, die kurzfristig Angst reduzieren, werden langfristig selbst zu Quellen von Angst und Erstarrung.

Denkraum 7: Die analytische Familie

Tektonische Spannung: Zugehörigkeit versus Autonomie

Kernfrage: Ist das Institut eine „gute Familie“ oder eine „verstrickte Familie“ – und was bedeutet es, dass man nie ganz aus ihr herauskommt?

Die Metapher der Familie ist in psychoanalytischen Instituten allgegenwärtig, auch wenn sie selten explizit benannt wird. Die Struktur der Beziehungen ähnelt einer Familie: Der Lehranalytiker ist eine Elternfigur, die Supervisoren sind wie Onkel und Tanten, die Institutslehrer wie entferntere Verwandte, die Mitkandidaten wie Geschwister (Bolognini, 2008, 2014). Man wird in diese Familie „hineingeboren“ durch die Aufnahme in die Ausbildung; man wächst in ihr heran; man wird von ihr geprägt. Und wie in einer realen Familie kann man sie nicht einfach verlassen. Die Verbindungen bleiben, auch wenn man erwachsen geworden ist; die Prägungen wirken nach, auch wenn man sich von ihnen distanziert hat.

Diese Familienstruktur hat etwas Tröstendes. Sie bietet Zugehörigkeit in einer Welt, die oft kalt und anonym ist. Sie bietet Kontinuität in einer Berufsbiografie, die sonst fragmentiert wäre. Sie bietet Identität: Ich bin nicht nur Psychoanalytikerin, ich bin Psychoanalytikerin aus diesem Institut, ausgebildet von diesen Lehrern, Teil dieser Tradition. Das „besondere Familiengefühl“, von dem gesprochen wurde (Goldstein, in Busch, 2021), ist keine Illusion; es beschreibt etwas Reales. Menschen finden in ihren Instituten Heimat, Verbundenheit, ein Gefühl, dazuzugehören. Diese Erfahrung ist wertvoll und sollte nicht gering geschätzt werden.

Aber die Familienstruktur hat auch eine dunkle Seite. Familien können halten, aber sie können auch festhalten. Sie können Entwicklung fördern, aber sie können sie auch blockieren. Sie können ein Ort der Liebe sein, aber auch ein Ort der Verstrickung, der Schuld, des Zwangs. Die „analytische Familie“ ist nicht automatisch eine gute Familie. Sie kann alle Pathologien realer Familien reproduzieren: die Bevorzugung und Benachteiligung von Geschwistern, die Rivalitäten und Bündnisse, die Geheimnisse und Tabus, die Loyalitätskonflikte und Ablösungskämpfe.

Ein zentrales Problem wurde als „unlösbares Dilemma“ beschrieben: Kandidaten verlassen nie ihre analytische Familie – sie bleiben lebenslang in der ausbildenden Institution (Frisch, 2024). Anders als in realen Familien, wo das Erwachsenwerden normalerweise mit dem Auszug aus dem Elternhaus verbunden ist, gibt es in psychoanalytischen Instituten keinen solchen Auszug. Man bleibt Mitglied, oft lebenslang. Man begegnet seinen ehemaligen Lehranalytikerinnen, Supervisoren, Dozentinnen weiterhin in Sitzungen, bei Tagungen, in Gremien. Die Beziehungen, die in der Ausbildung entstanden sind – mit all ihren Übertragungen, Idealisierungen, Entwertungen –, werden nicht beendet; sie werden transformiert, aber sie bleiben bestehen.

Die Situation wurde treffend beschrieben als eine, die „inzestuöse“ Züge trägt: Drei bis vier Generationen müssen zusammenleben, ohne dass es einen natürlichen Ablösungsprozess gibt (Junkers, 2024). Das Wort „inzestuös“ ist stark, aber es trifft etwas Wesentliches: Die Vermischung der Generationen, die Unmöglichkeit der Trennung, die Fortdauer von Beziehungen, die eigentlich ein Ende haben sollten. In einer gesunden Familie wachsen die Kinder heran, verlassen das Haus, gründen eigene Familien, entwickeln ihre eigene Identität – in Verbundenheit mit der Herkunftsfamilie, aber auch in Distanz zu ihr. In psychoanalytischen Instituten ist diese Entwicklung strukturell blockiert.

Die Ausbildung selbst fördert eine bestimmte Art von Regression. Die Situation, in der man sich befindet – abhängig von Lehranalytikern und Supervisoren, bewertet und geprüft, noch nicht vollständig, noch nicht fertig –, ähnelt der Situation des Kindes in der Familie. Diese Regression ist nicht pathologisch; sie ist Teil des Lernprozesses, eine notwendige Phase, in der man sich öffnet, sich beeinflussen lässt, Neues aufnimmt. Es wurde beobachtet, dass fast alle Kandidaten während der Ausbildung ein jüngeres Erscheinungsbild zeigen – eine „Neotenie“, ein Beibehalten jugendlicher Merkmale, das die Regression widerspiegelt (Bolognini, 2014). Das Problem ist nicht die Regression selbst, sondern ihre Verfestigung. Wenn die Institution keine Strukturen hat, die den Übergang zur Erwachsenheit ermöglichen, bleibt die Regression bestehen.

Die Dialektik von Infantilisierung und Idealisierung wurde bereits erwähnt: Kandidaten werden gleichzeitig als „noch nicht fertig“ behandelt und als „Hoffnungsträger“ idealisiert (Sparer, in Busch, 2021). Beide Haltungen verhindern erwachsene Kollegialität. Der „noch nicht fertige“ Kandidat darf nicht als Gleicher sprechen; der „Hoffnungsträger“ wird mit Erwartungen überfrachtet, die er nicht erfüllen kann. Nach Jahren in dieser Doppelbindung haben viele Kandidaten verlernt, sich als autonome Subjekte zu erleben. Sie haben gelernt, sich anzupassen, zu erraten, was erwartet wird, die Normen zu übernehmen, die ihnen vorgelebt werden. Die Gefahr besteht darin, dass diese Anpassung zur bloßen Nachahmung wird – eine „Mimikry“, die die äußere Form kopiert, ohne den inneren Gehalt zu erfassen (Junkers, 2024).

Es wurde auch von „totalistischen Identifikationen“ gesprochen – angstgetriebenen, vollständigen Identifikationen mit dem Institut oder der Theorie, die keinen Raum für Eigenständigkeit lassen (Perlman, in Busch, 2021). Diese Identifikationen sind Abwehr: Abwehr gegen die Angst, allein zu sein, nicht dazuzugehören, ausgestoßen zu werden. Sie bieten Sicherheit, aber sie kosten Freiheit. Der Kandidat, der sich total mit seiner Ausbildung identifiziert, hat keinen Standpunkt mehr, von dem aus er kritisch urteilen könnte. Er ist absorbiert worden; er ist Teil des Systems geworden; er hat seine Differenz aufgegeben.

Der Übergang vom Kandidaten zum Mitglied ist ein kritischer Moment, der oft nicht gelingt. Formal geschieht etwas: Man besteht Prüfungen, erhält ein Zertifikat, wird in die Mitgliederliste aufgenommen. Aber psychisch geschieht oft nichts. Es gibt keine symbolische Markierung, kein Ritual des Übergangs, keine reale Veränderung der Position. Man ist jetzt „Mitglied“, aber was bedeutet das? Welche Rolle hat man? Welche Stimme? Welchen Platz? Wenn die Institution diese Fragen nicht beantwortet, bleibt der Übergang brüchig. Die neuen Mitglieder finden keinen Ort; sie wissen nicht, wohin sie gehören; sie fühlen sich weiterhin als „Kandidaten“, obwohl sie es formal nicht mehr sind. Und irgendwann verschwinden sie – still, ohne Abschied, ohne dass jemand nach ihnen sucht. Sie werden zu „Desaparecidos“ (Bolognini, 2014).

Das Gegenbild wäre ein Institut, das den Übergang aktiv gestaltet. Das den neuen Mitgliedern einen Platz anbietet, eine Rolle, eine Aufgabe. Das sie nicht in der Schwebe lässt zwischen Kandidatenstatus und Mitgliedschaft, sondern sie integriert. Das ihre Fähigkeiten nutzt, ihre Perspektive hört, ihre Energie aufnimmt. Ein solches Institut würde nicht so viele Mitglieder verlieren; es würde nicht so erschöpft sein, weil mehr Menschen die Last tragen würden; es würde lebendiger sein, weil neue Stimmen gehört würden.

Die Institution kann eine Familie sein, die hält, ohne festzuhalten – die Zugehörigkeit bietet und zugleich Autonomie ermöglicht. Aber dafür muss sie die Familienmetapher reflektieren, statt sie unbewusst auszuagieren. Sie muss fragen: Welche Art von Familie wollen wir sein? Eine Familie, in der die Kinder nie erwachsen werden dürfen? Oder eine Familie, in der das Erwachsenwerden gefördert wird, in der die Älteren Platz machen für die Jüngeren, in der es einen lebendigen Generationenwechsel gibt?

These 9: Die analytische Familie kann halten, aber sie kann auch festhalten. Das „unlösbare Dilemma“ besteht darin, dass Kandidaten ihre institutionelle Familie nie verlassen – sie bleiben lebenslang Mitglieder. Ohne symbolische Markierung des Übergangs und ohne reale Rollen für neue Mitglieder bleibt die Regression bestehen, und die Mitglieder verschwinden oder verkümmern.

Denkraum 8: Autorität und Kritik

Tektonische Spannung: Struktur versus Erstarrung

Kernfrage: Wie wird an der Institution Autorität ausgeübt – und was geschieht mit Kritik?

Autorität ist unvermeidlich. Jede Institution braucht Strukturen, die Entscheidungen ermöglichen, Verantwortung zuweisen, Orientierung bieten. Eine Institution ohne Autorität wäre keine Institution; sie wäre ein Chaos, in dem jeder macht, was er will, und niemand für irgendetwas verantwortlich ist. Die Frage ist nicht, ob es Autorität geben soll, sondern welche Art von Autorität. Es gibt eine Unterscheidung, die hier hilfreich ist: zwischen Autorität im eigentlichen Sinne, die lebensnotwendig und freiheitssichernd ist, und Autoritarismus, der Macht missbraucht und Unterwerfung erzwingt (Teising, 2024, nach Arendt). Autorität im guten Sinne begründet sich durch Kompetenz, Erfahrung, Verantwortungsübernahme; sie dient der Sache und den Menschen; sie kann befragt werden und gibt Rechenschaft. Autoritarismus begründet sich durch Position, Tradition, Macht; er dient sich selbst; er duldet keine Fragen und gibt keine Rechenschaft.

In psychoanalytischen Instituten ist diese Unterscheidung oft verschwommen. Die Autorität von Lehranalytikern etwa gründet sich auf Kompetenz und Erfahrung – aber auch auf institutionelle Macht. Sie sind nicht nur erfahrene Kliniker, die ihr Wissen weitergeben; sie sind auch Gatekeeper, die über Aufnahme und Abschluss entscheiden, die bewerten und urteilen, die Karrieren befördern oder behindern können. Diese Vermischung von Funktionen – klinische Expertise, pädagogische Verantwortung, institutionelle Macht – macht es schwer, Autorität kritisch zu befragen, ohne die Person anzugreifen, die sie ausübt.

Eine charakteristische Logik wurde beschrieben als „zirkuläre Autoritätslogik“: Autorität führt zu Stärke, Stärke führt zu Gültigkeit; wer Autorität hat, hat recht, weil er Autorität hat (Moss, in Busch, 2021). Diese Zirkularität ersetzt Evidenz durch Hierarchie. Es zählt nicht, was gesagt wird, sondern wer es sagt. Ein Argument, das von einem Lehranalytiker vorgebracht wird, hat mehr Gewicht als dasselbe Argument, vorgebracht von einem Kandidaten. Nicht, weil das Argument besser wäre, sondern weil der Sprecher mehr Autorität hat. Diese Logik ist tief in der Kultur psychoanalytischer Institute verankert, auch wenn sie dem psychoanalytischen Ethos widerspricht.

Was geschieht mit Kritik in einem solchen Klima? Sie wird gefährlich. Wer kritisiert, stellt nicht nur eine Sache in Frage, sondern die Autorität dessen, der sie vertritt. Und da Autorität mit Position verbunden ist, kann Kritik Konsequenzen haben – nicht offizielle, sanktionierte Konsequenzen, aber informelle: weniger Wohlwollen, weniger Unterstützung, weniger Chancen. Die Ödipus-Deutung wird zur Waffe gegen Kritik: Wer die Autoritäten in Frage stellt, hat offenbar seinen Ödipuskomplex nicht durchgearbeitet; seine Kritik ist nicht Argument, sondern Symptom (Frisch, 2024). Diese Pathologisierung von Kritik ist besonders perfide, weil sie die psychoanalytische Sprache gegen die psychoanalytische Haltung wendet. Sie macht den Kritiker zum Patienten und seine Kritik zur Diagnose.

Es wurde treffend von „mittelalterlichem Schuldenken“ gesprochen – einer Haltung, in der Kritik nicht als Argument behandelt wird, das geprüft werden kann, sondern als Ausdruck einer schlechten Analyse, eines charakterlichen Defizits, einer mangelnden Zugehörigkeit (Blass, in Busch, 2021). In diesem Klima verstummt die Kritik nicht, weil sie verboten wäre, sondern weil sie zu teuer ist. Der Preis, den man zahlt, wenn man den Mund aufmacht, ist höher, als die meisten zu zahlen bereit sind. Also schweigen sie – oder sie äußern ihre Kritik nur im Privaten, unter Vertrauten, dort, wo es keine Konsequenzen hat. Und die Institution beraubt sich damit des Feedbacks, das sie bräuchte, um sich zu entwickeln.

Die „Grundpfeiler“ der Psychoanalyse – ihre zentralen Konzepte, ihre Tradition, ihre Methode – können auf zwei Arten behandelt werden: als lebendige Grundlagen, die durch ständige Reflexion und Anwendung lebendig bleiben, oder als „leblose Steine“, die nur noch bewahrt, aber nicht mehr befragt werden (Blass, in Busch, 2021). Eine Institution, die ihre Grundpfeiler zu leblosen Steinen werden lässt, erstarrt. Sie hört auf zu denken; sie wiederholt nur noch. Sie predigt Neugier, aber belohnt Konformität. Sie widerspricht sich selbst, ohne diesen Widerspruch zu sehen.

Dreißig Methoden wurden satirisch beschrieben, mit denen psychoanalytische Institute die Kreativität ihrer Kandidaten zerstören (Kernberg, 1996). Die Satire ist bitter, weil sie etwas Wahres beschreibt. Zu den Methoden gehören: die Idealisierung bestimmter Theorien bei gleichzeitiger Abwertung anderer; die informelle Sanktionierung von Abweichungen; die Vermischung von Funktionen, die Kandidaten in Loyalitätskonflikte bringt; die Kultur der Geheimhaltung; die Tendenz, Kritik als Widerstand zu deuten. All diese Methoden wirken zusammen, um ein Klima zu erzeugen, in dem Innovation unterdrückt und Konformität belohnt wird. Die Institute, die sich so verhalten, zerstören genau das, was sie zu fördern behaupten: eigenständiges, kreatives, kritisches Denken.

Dabei hat die Kritik an psychoanalytischen Instituten eine lange und ehrwürdige Geschichte. Seit den 1940er Jahren haben Psychoanalytiker selbst auf die Probleme hingewiesen: die Tendenz zu Dogmatismus und Autoritarismus (Balint, 1948), die Feindlichkeit der Institutionalisierung gegenüber dem Denken (Bernfeld, 1952/1962), die Rigidität der Regeln (Grotjahn, 1954), die Infantilisierung der Kandidaten (Limentani, 1974). Diese Kritiken wurden veröffentlicht, diskutiert, zitiert – und doch hat sich wenig geändert. Die Institute haben gelernt, die Kritik zu absorbieren, ohne sich von ihr verändern zu lassen. Sie können Kernberg zitieren und trotzdem weitermachen wie bisher. Die Kritik wird zur harmlosen Übung, zur rhetorischen Geste, die nichts bewegt.

Was würde eine Institution brauchen, in der Kritik möglich ist? Sie bräuchte strukturelle Klarheit: Wer entscheidet was? Wer ist wofür verantwortlich? Welche Kriterien gelten? (Junkers, 2024). Intransparenz ist der Nährboden für Willkür; wo niemand weiß, wie Entscheidungen zustande kommen, kann auch niemand sie kritisch prüfen. Sie bräuchte eine Kultur, in der Dissens nicht als Illoyalität gilt, sondern als Beitrag. Wo Fragen willkommen sind, nicht nur Antworten. Wo die Autoritäten sich der Kritik stellen, statt sie abzuwehren. Sie bräuchte auch den Mut, die Fähigkeit zu Ja und Nein zu üben – zu urteilen, zu entscheiden, Realitätsprüfung zu betreiben, statt alles in der Schwebe zu halten, um Konflikte zu vermeiden (Junkers, 2024). Eine Institution, die nicht Nein sagen kann, kann auch nicht Ja sagen; sie versinkt in Unentschiedenheit und nennt dies Toleranz.

These 10: Eine Institution, die Neugier predigt, aber Konformität belohnt, widerspricht sich selbst. Die Pathologisierung von Kritik – ihre Deutung als Symptom statt als Argument – zerstört die Lebendigkeit, die Psychoanalyse ausmacht. Autorität, die sich nicht befragen lässt, wird zum Autoritarismus.

Denkraum 9: Transgenerationale Transmission

Tektonische Spannung: Erinnern versus Wiederholen

Kernfrage: Was wird an der Institution von Generation zu Generation weitergegeben – und was geschieht, wenn dieses Erbe nicht bearbeitet wird?

Institutionen haben ein Gedächtnis, aber es ist kein bewusstes Gedächtnis. Es ist abgelagert in Symbolen, Namen, Ritualen, Räumen, Erzählungen, Atmosphären. Die Geschichte einer Institution – ihre Gründung, ihre Konflikte, ihre Krisen, ihre Triumphe – wird nicht nur in Archiven aufbewahrt; sie lebt in den Praktiken der Gegenwart fort, oft ohne dass die Beteiligten es wissen. Wer in eine Institution eintritt, erbt ihre Geschichte – ob er will oder nicht, ob er davon weiß oder nicht.

Für psychoanalytische Institute im deutschsprachigen Raum hat diese transgenerationale Dimension eine besondere Bedeutung. Die Geschichte der deutschen Psychoanalyse ist gebrochen: die Vertreibung der jüdischen Analytiker während des Nationalsozialismus, die Anpassung des Göring-Instituts, das Weiterwirken belasteter Figuren nach 1945, die unvollständige Aufarbeitung dieser Geschichte (Bohleber, 1997, 2008, 2010). Diese Vergangenheit ist nicht vergangen; sie wirkt fort in Schweigen, Idealisierungen, Abwertungen, in der Art, wie über bestimmte Themen gesprochen oder nicht gesprochen wird. Institute, die diese Geschichte nicht bearbeitet haben, tragen sie unbewusst weiter.

Aber auch jenseits dieser spezifisch deutschen Problematik gibt es transgenerationale Transmission in allen Instituten. Konflikte, die nie gelöst wurden, werden von Generation zu Generation weitergegeben. Schuld, die nie anerkannt wurde, lastet auf den Nachfolgenden. Traumata, die nie zur Sprache kamen, werden in Atmosphären, Symptomen, Wiederholungen tradiert. Im „institutionellen Unbewussten“ werden unmetabolisierte Elemente als „brute objects“ weitergegeben – rohe, unverdaute Stücke von Geschichte, die nicht symbolisiert und nicht bearbeitet wurden (Kaës, 2007). Diese „brute objects“ wirken, gerade weil sie nicht symbolisiert sind; sie bestimmen das Erleben und Verhalten der Institutsmitglieder, ohne dass diese wissen, was sie tragen.

Die psychoanalytische Einsicht, die Freud (1914) formuliert hat, gilt auch für Institutionen: Was nicht erinnert wird, wird wiederholt. Die Institution, die ihre Geschichte nicht kennt, ist dazu verurteilt, sie zu wiederholen. Sie kämpft dieselben Kämpfe, die schon ihre Vorgänger gekämpft haben; sie reproduziert dieselben Spaltungen; sie macht dieselben Fehler. Die Wiederholung geschieht nicht bewusst; niemand will die alten Konflikte wiederaufleben lassen. Aber sie geschieht, weil die alten Konflikte nie bearbeitet wurden, weil sie im Unbewussten der Institution weiterleben und von dort aus das gegenwärtige Handeln bestimmen.

Auch die Theorie selbst kann Träger von Übertragung sein. Hinter der Loyalität zu einer bestimmten Theorie – zu Freud, zu Klein, zu Lacan, zu Kohut – steht oft eine Übertragungsfigur: der Lehranalytiker, der diese Theorie vertrat; der Supervisor, der einen damit vertraut machte; der Gründer des Instituts, dessen Geist noch spürbar ist (Bolognini, 2019, nach Rangell, 1982). Die theoretischen Kontroversen, die Institute oft zerreißen, sind nicht nur intellektuelle Debatten; sie sind auch Übertragungskonflikte, Loyalitätskämpfe, in denen es um die Treue zu verinnerlichten Figuren geht. Die Freud-Klein-Kontroversen etwa, die die britische Psychoanalyse Jahrzehnte lang prägten, wurden treffend als Geschwisterrivalität gedeutet: Anna Freud gegen Melanie Klein, zwei Töchter, die um das Erbe des Vaters kämpften (Wolfe, 2024). Die theoretischen Argumente waren real, aber sie waren auch Vehikel für etwas anderes.

Die „Urszene“ der Institution – ihre Gründung, ihre Ursprungsgeschichte, ihre mythische Vergangenheit – wirkt in der Gegenwart fort. Wer hat das Institut gegründet? Unter welchen Umständen? Mit welchen Konflikten? Diese Fragen sind nicht nur historisch interessant; sie prägen die gegenwärtige Kultur. Ein Institut, das in einer Abspaltung entstand, trägt oft die Dynamik der Spaltung in sich weiter. Ein Institut, das von einer charismatischen Gründerfigur geprägt wurde, kämpft oft noch Generationen später mit der Frage, wie man diesem Erbe gerecht werden kann. Die „Urszenen-Dynamik“ – das Gefühl, von wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen zu sein, nicht dabei gewesen zu sein, wenn die Weichen gestellt wurden – kann das Erleben von Mitgliedern prägen, auch wenn sie selbst nichts mit der Gründung zu tun hatten (Teising, 2024).

Die Frage an jede Institution lautet: Erinnern wir unsere Geschichte, oder wiederholen wir sie? Sind wir in der Lage, unser Erbe zu reflektieren, seine Lasten anzuerkennen, seine Konflikte zu bearbeiten – oder agieren wir das Erbe unbewusst aus? Diese Fragen stellen sich nicht von selbst; sie müssen aktiv gestellt werden. Sie erfordern eine Bereitschaft zur institutionellen Selbstanalyse, die oft als überflüssig abgelehnt wird (Junkers, 2024). Die Institution, die ihre eigene Geschichte nicht zum Gegenstand machen kann, bleibt ihrer Geschichte ausgeliefert.

Das Erinnern ist nicht einfach; es kann schmerzhaft sein. Es kann bedeuten, Schuld anzuerkennen, die man lieber vergessen würde. Es kann bedeuten, Konflikte aufzugreifen, die man lieber ruhen lassen würde. Es kann bedeuten, Figuren zu entidealisieren, die man verehrt hat. Aber das Erinnern ist auch befreiend. Was erinnert wird, muss nicht wiederholt werden. Was symbolisiert wird, verliert seine unbewusste Macht. Was bearbeitet wird, kann transformiert werden. Die Institution, die ihre Geschichte kennt, kann sie hinter sich lassen; die Institution, die ihre Geschichte verdrängt, ist dazu verurteilt, sie ewig zu wiederholen.

These 11: Wer in eine Institution eintritt, erbt ihre Geschichte – ob er will oder nicht. Unverarbeitete Konflikte werden als „brute objects“ transgenerational weitergegeben und bestimmen das Gegenwärtige, ohne erkannt zu werden. Die Frage ist nicht, ob man erbt, sondern ob man das Erbe erinnert und durcharbeitet oder unbewusst wiederholt.

Denkraum 10: Die erschöpfte Institution

Tektonische Spannung: Funktionieren versus Leben

Kernfrage: Was bedeutet es, wenn eine Institution erschöpft ist – und wie unterscheidet sich Erschöpfung von Depression?

Es gibt Institute, die funktionieren. Die Seminare finden statt, die Prüfungen werden abgenommen, die Verwaltung läuft, die Satzung wird eingehalten. Von außen betrachtet ist alles in Ordnung. Aber von innen fühlt es sich anders an. Es fehlt etwas – etwas, das schwer zu benennen ist, das aber alle spüren. Eine Lebendigkeit, eine Energie, ein Funke. Die Menschen tun ihre Pflicht, aber sie tun sie ohne Begeisterung. Sie kommen zu den Sitzungen, aber sie freuen sich nicht darauf. Sie arbeiten zusammen, aber sie inspirieren einander nicht. Die Institution funktioniert, aber sie lebt nicht.

Diesen Zustand kann man als „institutionelle Depression“ beschreiben – einen Zustand, in dem die libidinösen Besetzungen der Institution nachlassen und der gemeinsame geistige Raum verarmt (Kaës, 2007). Depression ist ein starkes Wort, aber es trifft etwas Wichtiges. Wie bei einer individuellen Depression geht es nicht um Traurigkeit, sondern um Leere; nicht um Schmerz, sondern um Gefühllosigkeit; nicht um Aufregung, sondern um Gleichgültigkeit. Die depressive Institution ist nicht zerrissen von Konflikten; sie ist zu müde für Konflikte. Sie ist nicht aufgewühlt von Leidenschaft; sie hat keine Leidenschaft mehr. Sie ist nicht in der Krise; sie ist jenseits der Krise, in einem Zustand chronischer Erschöpfung.

Die Erschöpfung, die hier gemeint ist, ist kein individuelles Phänomen. Es ist nicht so, dass einzelne Mitglieder erschöpft sind – obwohl das auch zutrifft. Es ist vielmehr so, dass die Erschöpfung ein Feldzustand ist, der im Raum zirkuliert und jeden erfasst, der ihn betritt. Man kann erholt in eine Institutssitzung kommen und erschöpft wieder gehen, ohne dass irgendetwas Besonderes geschehen wäre. Die Erschöpfung ist nicht die Summe der individuellen Müdigkeiten; sie ist eine Qualität des institutionellen Raums selbst (Lampersberger, 2025).

Phänomenologisch zeigt sich diese Erschöpfung auf vielfältige Weise: das Gefühl, „immer schon zu spät“ zu sein; eine Mischung aus Schuld und Groll; Sitzungen, die „die Luft rauslassen“; Anliegen, die in Gremien versickern; innere Gespräche, die abgebrochen werden, bevor sie begonnen haben. Die Frage, die sich Mitglieder stellen, lautet nicht mehr „Was wollen wir aus diesem Institut machen?“, sondern „Wie komme ich hier möglichst gut durch?“. Das ist keine Resignation im dramatischen Sinne; es ist ein leises Sich-Zurückziehen, ein Absenken der Erwartungen, ein Sich-Einrichten in einer Situation, die man nicht ändern zu können glaubt.

Es besteht ein Widerspruch zwischen rigiden Regeln und dem Geist psychoanalytischer Reflexion (Wolfe, in Busch, 2021). Die Institute, die sich der Erforschung des Unbewussten verschrieben haben, werden oft von Strukturen regiert, die jede Reflexion ersticken. Die Sitzungen sind so voll mit Tagesordnungspunkten, dass für Nachdenklichkeit kein Raum bleibt. Die Regeln sind so starr, dass für Spontaneität kein Spielraum bleibt. Die Hierarchien sind so zementiert, dass für Überraschung keine Möglichkeit bleibt. Innovative Ideen werden zunächst abgelehnt und erst später – oft ohne Anerkennung für diejenigen, die sie eingebracht haben – akzeptiert (Sugarman, in Busch, 2021). Das Neue wird bekämpft, bis es so alt geworden ist, dass es ungefährlich erscheint.

Das Paradoxe an der erschöpften Institution ist, dass sie funktioniert. Sie bricht nicht zusammen; sie löst sich nicht auf; sie gerät nicht in offene Krise. Sie macht weiter, Jahr für Jahr, mit denselben Strukturen, denselben Prozessen, denselben Ergebnissen. Gerade dieses Funktionieren verdeckt das Fehlen von Lebendigkeit. Solange alles läuft, scheint es keinen Grund zur Beunruhigung zu geben. Die Erschöpfung wird erst sichtbar, wenn man nach dem Leben fragt, nicht nach dem Funktionieren. Wenn man fragt: Wann haben wir zuletzt etwas Neues gedacht? Wann haben wir zuletzt einen Konflikt produktiv ausgetragen? Wann haben wir zuletzt gelacht, gestritten, etwas gewagt?

Was hat zu dieser Erschöpfung geführt? Die vorhergehenden Denkräume haben verschiedene Faktoren benannt: den ökonomischen Ungleichgewicht des narzisstischen Vertrags, der viel nimmt und wenig gibt; die kalte Tonalität der offiziellen Räume, die keine Resonanz bieten; die Dominanz von Grundannahmen, die die Arbeitsfähigkeit blockieren; die Doer/Done-to-Dynamik, die beide Seiten erschöpft; den verleugnenden Pakt, der Energie bindet; die Familiendynamik, die Entwicklung blockiert; die Pathologisierung von Kritik, die Lebendigkeit erstickt; das unbearbeitete transgenerationale Erbe, das im Unbewussten wirkt. All diese Faktoren tragen zur Erschöpfung bei, und sie verstärken einander.

Der Ausweg aus der Erschöpfung ist nicht mehr Anstrengung. Die Versuchung besteht darin, auf die Erschöpfung mit Aktivismus zu reagieren: mehr Programme, mehr Initiativen, mehr Arbeitsgruppen. Aber Aktivismus ohne Reflexion vertieft die Erschöpfung nur. Was fehlt, ist nicht Aktivität, sondern Lebendigkeit; nicht Tun, sondern Sein; nicht Funktionieren, sondern Leben. Die erschöpfte Institution braucht nicht mehr Arbeit, sondern mehr Raum – Raum für Reflexion, für Begegnung, für das Unerwartete.

These 12: Die erschöpfte Institution funktioniert noch, aber sie lebt nicht mehr. Die Erschöpfung ist ein Feldzustand, der im Raum zirkuliert, nicht die Summe individueller Müdigkeiten. Das Paradoxe ist, dass das Funktionieren das Fehlen von Lebendigkeit verdeckt. Mehr Aktivismus vertieft die Erschöpfung; was fehlt, ist nicht Tun, sondern Raum.

Denkraum 11: Generativität und Zukunft

Tektonische Spannung: Bewahren versus Hervorbringen

Kernfrage: Ist die Institution generativ – bringt sie etwas hervor, gibt sie etwas weiter – oder reproduziert sie nur noch sich selbst?

Es gehört zu den Entwicklungsaufgaben des mittleren und späteren Lebens, etwas hervorzubringen und weiterzugeben – Kinder, Werke, Wissen, Institutionen. Erikson nannte diese Aufgabe Generativität: die Fähigkeit und Bereitschaft, für die nächste Generation zu sorgen, etwas zu schaffen, das über die eigene Person hinausreicht und fortdauert, wenn man selbst nicht mehr ist. Menschen, die diese Aufgabe bewältigen, erleben Erfüllung und Sinn; Menschen, die an ihr scheitern, erleben Stagnation und Selbstbezogenheit. Was für Individuen gilt, gilt auch für Institutionen: Eine generative Institution bringt etwas hervor, bildet aus, gibt weiter, sorgt für die Zukunft. Eine stagnierende Institution reproduziert nur sich selbst, hält fest, was sie hat, und sorgt nicht für das, was nach ihr kommt.

Psychoanalytische Institute verstehen sich als generative Institutionen. Sie bilden aus, sie geben Wissen weiter, sie tradieren eine Praxis. Aber sind sie wirklich generativ? Die Daten geben Anlass zur Sorge. In der Deutschen Psychoanalytischen Gesellschaft etwa sind von 278 Lehranalytikern 165 – also 59 Prozent – über 70 Jahre alt; das Durchschnittsalter liegt bei 71,4 Jahren (Acquarone et al., 2024). Diese Zahlen beschreiben nicht nur eine demografische Struktur; sie beschreiben ein Generativitätsproblem. Wo ist die nächste Generation? Warum gibt es so wenige jüngere Lehranalytiker? Was ist schiefgelaufen?

Es wurde von einer „Abdankung der Elterngeneration“ gesprochen – der Weigerung der Älteren, Verantwortung für die nächste Generation zu übernehmen (Teising, 2024). Diese Formulierung ist provokant, aber sie trifft etwas. Generativität bedeutet nicht nur, Wissen weiterzugeben; sie bedeutet auch, Platz zu machen, Raum zu schaffen, loszulassen. Die ältere Generation muss bereit sein, Funktionen abzugeben, Macht zu teilen, sich zurückzuziehen, um der jüngeren Generation Raum zu geben. Wenn sie das nicht tut – wenn sie an ihren Positionen festhält, wenn sie die Jüngeren nicht für reif genug hält, wenn sie das Loslassen nicht erträgt –, dann blockiert sie die Generativität, statt sie zu ermöglichen.

Hinter diesem Festhalten steckt oft eine unbewusste Phantasie, die als „Immortalitätsphantasie“ beschrieben wurde: der Glaube, dass die Psychoanalyse Unsterblichkeit verleiht, dass man als Analytiker irgendwie dem Tod enthoben ist, dass es immer so weitergehen wird (Junkers, 2024, nach Denis). Diese Phantasie ist eine Abwehr gegen die Angst vor dem eigenen Ende, vor der Endlichkeit, vor dem Vergessen. Sie zeigt sich in der Weigerung, an den eigenen Rückzug zu denken, in der Unfähigkeit, Nachfolger aufzubauen, in der Tendenz, unersetzlich sein zu wollen. Die Institution, die von dieser Phantasie beherrscht wird, kann nicht generativ sein; sie kann nur sich selbst verewigen wollen – und damit die Zukunft blockieren.

Eine verwandte Phantasie wurde als „Progenitor-Syndrom“ beschrieben: die Vorstellung, der erste oder einzige Analytiker in einer Region zu sein, der alles begründet hat und dem alles gehört (Bolognini, 2014, nach Fonda, 2004). Diese grandiose Phantasie macht es unmöglich, andere als gleichwertig anzuerkennen, Nachfolger zuzulassen, ein Erbe zu teilen. Der „Progenitor“ hat keine Kinder, nur Epigonen; keine Nachfolger, nur Imitatoren. Er kann nichts weitergeben, weil alles nur ihm gehört. Institute, in denen solche Phantasien wirksam sind, können keine generativen Orte sein.

Elf Dysfunktionen wurden systematisch beschrieben, die psychoanalytische Institute daran hindern, ihre Aufgaben zu erfüllen (Tuckett, 2024): institutionelle Paranoia, die Misstrauen erzeugt; Entfremdung zwischen Führung und Basis; geringe Bereitschaft zu hochfrequenter analytischer Arbeit; Ambivalenz gegenüber Anwendungen der Psychoanalyse; intransparente Beförderungsverfahren; Probleme mit Peer-Review und kollegialer Kritik; mangelnde Differenzierung zwischen Rollen und Funktionen; Cliquenbildung; professionelle Arroganz; ein Autoritätssystem, das Evidenz ersetzt; die Verwechslung von Kritik mit dem Abbau von Regeln. Jede dieser Dysfunktionen für sich ist bereits problematisch; zusammen bilden sie ein System, das Generativität verhindert.

Ein besonders tückisches Problem liegt in dem, was als „unvollständige Lehranalysen“ beschrieben wurde (Tuckett, 2024). Die Lehranalyse soll den Kandidaten dazu bringen, seine Idealisierungen durchzuarbeiten, eine „dritte Position“ zu erreichen, von der aus er sowohl sich selbst als auch seine Analysanden realistisch sehen kann. Aber was, wenn die Lehranalytiker selbst diese Position nicht erreicht haben? Was, wenn sie selbst in Idealisierungen gefangen sind, die sie nicht durchgearbeitet haben? Dann geben sie diese Idealisierungen an die nächste Generation weiter, und der Zyklus setzt sich fort. Die Institution reproduziert ihre Pathologie, statt sie zu überwinden.

Die übergeordneten Organisationen – die IPA, die nationalen Fachgesellschaften – sollten eigentlich als „wohlwollende Dritte“ fungieren, die zwischen den Generationen vermitteln, Standards setzen, Entwicklung fördern. Aber auch sie versagen oft bei dieser Aufgabe (Tuckett, 2024). Sie sind selbst von denselben Dynamiken geprägt, die sie regulieren sollten; sie sind selbst Schauplätze von Machtkämpfen, Fraktionsbildung, Erstarrung. Der „Dritte“, der die komplementäre Dynamik aufbrechen könnte, ist oft nicht da – oder er ist zu schwach, um etwas zu bewirken.

Was würde Generativität erfordern? Sie würde erfordern, dass die Älteren bereit sind, Platz zu machen – nicht nur formal, durch Amtszeitbegrenzungen und Ruhestandsregelungen, sondern psychisch, durch das Loslassen von Positionen, Macht, Bedeutung. Sie würde erfordern, dass die Institution aktiv in die nächste Generation investiert – nicht nur durch Ausbildung, sondern durch Förderung, Mentoring, das Anvertrauen von Verantwortung. Sie würde erfordern, dass die Phantasien von Unsterblichkeit und Unersetzlichkeit durchgearbeitet werden – dass die Endlichkeit akzeptiert wird als Bedingung dafür, etwas weitergeben zu können. Wer nicht loslassen kann, kann auch nichts hervorbringen; wer ewig leben will, kann kein Erbe hinterlassen.

Die „Arbeit am Altwerden“ wurde als Entwicklungsaufgabe beschrieben, die innere grenzenlose Wunschwelt mit der äußeren Realität zu versöhnen (Junkers, 2024). Diese Arbeit ist für jeden Menschen schwer; für Psychoanalytiker, deren Beruf die Selbstreflexion ist, sollte sie möglich sein. Aber die institutionellen Strukturen erschweren diese Arbeit oft, statt sie zu unterstützen. Es gibt massive Widerstände gegen strukturelle Klarheit, gegen präzise Rollendefinitionen, gegen transparente Machtbefugnisse (Junkers, 2024). Diese Widerstände sind nicht zufällig; sie dienen dem Schutz von Positionen, die sonst in Frage gestellt werden könnten. Die Institution, die sich nicht strukturieren kann, kann auch nicht generativ sein; sie bleibt in einem Zustand der Unklarheit, in dem niemand weiß, wer wofür zuständig ist und wann es Zeit ist zu gehen.

These 13: Generativität setzt Loslassen voraus – nicht nur formal, sondern psychisch. Die Immortalitätsphantasie und das Progenitor-Syndrom verhindern dieses Loslassen; sie blockieren die Weitergabe und damit die Zukunft. Eine Institution, die nicht loslassen kann, kann auch nichts hervorbringen.

Denkraum 12: Wege aus der Erschöpfung

Tektonische Spannung: Utopie versus Realismus

Kernfrage: Was könnte anders werden – und unter welchen Bedingungen?

Nach allem, was in den vorhergehenden Denkräumen beschrieben wurde, könnte der Eindruck entstehen, dass die Situation hoffnungslos ist. Die Kräfte, die zur Erschöpfung führen, sind so vielfältig, so ineinander verschränkt, so tief in den Strukturen verankert, dass jeder Versuch der Veränderung zum Scheitern verurteilt scheint. Die historischen Kritiken, die seit den 1940er Jahren formuliert werden, haben wenig verändert; die Institute machen weiter wie bisher, absorbieren die Kritik, ohne sich von ihr bewegen zu lassen. Warum sollte es diesmal anders sein?

Und doch gibt es Ansatzpunkte, Möglichkeiten, Wege. Nicht im Sinne einer großen Reform, die alles auf einmal ändert – solche Reformen scheitern meist an den Widerständen, die sie hervorrufen. Aber im Sinne kleiner Verschiebungen, lokaler Experimente, schrittweiser Veränderungen, die zusammen etwas bewirken können. Die Frage ist nicht, wie wir die perfekte Institution schaffen – das wäre utopisch und daher lähmend. Die Frage ist, wie wir die erschöpfte Institution ein wenig weniger erschöpft machen, wie wir Räume öffnen, die bisher verschlossen waren, wie wir Dynamiken unterbrechen, die sich bisher selbst verstärkt haben.

Ein erster Ansatzpunkt liegt in der Herstellung eines „institutionellen Dritten“. Die Doer/Done-to-Dynamik, von der die Rede war, ist eine Falle, aus der man innerhalb der Komplementarität nicht herauskommt. Der Ausweg liegt in der Etablierung eines gemeinsamen Bezugspunktes, auf den sich beide Seiten beziehen können, ohne einander als Objekte zu behandeln (Benjamin, 2004, 2007). Konkret könnte das bedeuten: gemeinsame Workshops, in denen Vorstand und Basis nicht als Gegenüber, sondern als Suchende zusammenkommen; Austauschformate zwischen Älteren und Jüngeren, die nicht belehrend sind, sondern dialogisch; Räume für Konfliktklärung, die von Außenstehenden moderiert werden; gemeinsame Projekte, an denen alle als Gleiche arbeiten, unabhängig von ihrer institutionellen Position. Der institutionelle Dritte ist kein Allheilmittel, aber er ist ein Anfang.

Ein zweiter Ansatzpunkt liegt in der Stärkung horizontaler Strukturen. Die psychoanalytische Ausbildung ruht traditionell auf drei Säulen: Lehranalyse, Supervision, Seminare. Alle drei sind vertikal strukturiert – der Lehranalytiker über dem Kandidaten, der Supervisor über dem Supervisanden, der Dozent über den Studierenden. Diese vertikale Struktur ist nicht an sich problematisch; sie entspricht der Realität, dass manche mehr wissen und können als andere. Aber sie braucht ein Gegengewicht: horizontale Strukturen, in denen Peers miteinander arbeiten, voneinander lernen, sich gegenseitig unterstützen. Es wurde von einer „vierten Säule“ gesprochen – der Peer-Group-Arbeit, die neben Lehranalyse, Supervision und Seminaren stehen sollte (Bolognini, 2014). Intervisionsgruppen, Lesekreise, Forschungsgruppen, informelle Treffen unter Gleichrangigen – all dies sind Formen horizontaler Zusammenarbeit, die die vertikale Struktur ergänzen und ausbalancieren können.

Die Ressourcen geschwisterlicher Bindung wurden als Gegengewicht zur ödipalen Dynamik beschrieben (Wolfe, 2024). Die ödipale Struktur – Rivalität mit den Eltern, Kampf um deren Anerkennung, Unterwerfung oder Rebellion – prägt viel von dem, was in Instituten geschieht. Aber es gibt auch eine geschwisterliche Struktur: Kooperation unter Gleichen, horizontale Solidarität, gemeinsames Tragen von Lasten. Diese geschwisterliche Dimension wird in psychoanalytischen Instituten oft vernachlässigt; die Aufmerksamkeit richtet sich auf die vertikale Achse – Kandidat und Lehranalytiker, Mitglied und Vorstand –, während die horizontale Achse – Kandidat und Kandidat, Mitglied und Mitglied – weniger beachtet wird. Die Stärkung dieser horizontalen Achse könnte ein Gegengewicht zur erschöpfenden vertikalen Dynamik sein.

Ein dritter Ansatzpunkt liegt in struktureller Klarheit. Es wurde betont, wie wichtig präzise Rollendefinitionen und transparente Machtbefugnisse sind – und wie massiv die Widerstände dagegen (Junkers, 2024). Die Fähigkeit zu Ja und Nein, die Fähigkeit zu urteilen und zu entscheiden, ist die demokratische Grundlage jeder Institution. Wo diese Fähigkeit fehlt, wo alles in der Schwebe bleibt, wo niemand weiß, wer wofür zuständig ist, dort entsteht Stagnation. Konkret könnte das bedeuten: klare Aufgabenbeschreibungen für jede Funktion; transparente Kriterien für Entscheidungen; begrenzte Amtszeiten, die eingehalten werden; offene Kommunikation darüber, wer was entscheidet. All dies klingt banal, aber es ist alles andere als selbstverständlich. Viele Institute operieren in einem Zustand chronischer Unklarheit, der einigen nützt und alle erschöpft.

Ein vierter Ansatzpunkt liegt in der institutionellen Selbstanalyse. Die Institution, die ihre eigene Psychodynamik nicht zum Gegenstand macht, ist ihr ausgeliefert. Sie wiederholt, was sie nicht versteht; sie agiert aus, was sie nicht reflektiert. Die Forderung nach institutioneller Selbstanalyse wird oft als überflüssig abgelehnt – wir sind doch alle Analytiker, wir verstehen das schon (Junkers, 2024). Aber dieses Vertrauen in die eigene Reflexionsfähigkeit ist oft unbegründet. Es ist leichter, die Dynamiken bei anderen zu sehen als bei sich selbst; leichter, Patienten zu analysieren als die eigene Institution. Die institutionelle Selbstanalyse erfordert einen bewussten Schritt zurück, einen Blick von außen, eine Bereitschaft, das Unbequeme zu sehen.

Der Wert der Institution liegt nicht in dem, was sie besitzt, sondern in dem, was sie ermöglicht. Die Metapher der „leeren Kiste“ beschreibt dies treffend: Die Kiste ist leer, aber sie ist wertvoll durch die Gemeinschaft, die sie trägt (Golinelli, in Busch, 2021). Das bedeutet: Das Institut ist nicht wichtig, weil es bestimmte Theorien, Traditionen, Gebäude hat; es ist wichtig, weil es einen Raum bietet, in dem Menschen zusammenkommen, voneinander lernen, gemeinsam etwas tun können. Wenn die Kiste leer ist, dann geht es nicht darum, sie zu füllen, sondern sie gemeinsam zu tragen. Diese Haltung – das gemeinsame Tragen, nicht das Besitzen – könnte ein Gegenmittel gegen die Erschöpfung sein.

Das Gegenmodell zur Standardisierung wurde formuliert als „Your Patient, Your Way“ – finde deinen eigenen Weg mit deinem eigenen Patienten (Wolf & Perlman, in Busch, 2021). Diese Haltung respektiert die Individualität des Therapeuten und des Patienten; sie vertraut darauf, dass die Ausbildung eine Grundlage gelegt hat, auf der Eigenständigkeit wachsen kann. Die Institution, die diese Haltung fördert, ist eine andere als die Institution, die Konformität verlangt. Sie gibt mehr Freiheit, aber sie verlangt auch mehr Verantwortung. Sie ist weniger kontrollierend, aber sie ist auch weniger schützend. Die Frage ist, ob Institute bereit sind, dieses Risiko einzugehen – und ob Kandidaten und Mitglieder bereit sind, es zu tragen.

Schließlich wurde der Wissenstrieb selbst als Gegenmittel beschrieben: die angeborene Neugier, die neben Liebe und Hass als eigenständige Kraft wirkt (Bion, 1962; Stokoe, 2024). Der fundamentalistische Geisteszustand – das Bedürfnis nach Gewissheit, die Schuldzuweisung, die omnipotenten Lösungsphantasien – ist die Gegenkraft zur Neugier. Wo Fundamentalismus herrscht, gibt es keine Fragen, nur Antworten; keine Suche, nur Besitz; keine Entwicklung, nur Erstarrung. Wo Neugier herrscht, gibt es Offenheit für das Unbekannte, Bereitschaft, sich überraschen zu lassen, Freude am Denken. Die Institution, die die Neugier fördert, ist eine lebendige Institution. Sie wird nicht erschöpft sein, weil die Neugier selbst eine Quelle von Energie ist.

These 14: Wege aus der Erschöpfung erfordern die Herstellung eines institutionellen Dritten, die Stärkung horizontaler Peer-Strukturen, strukturelle Klarheit und die Bereitschaft zur institutionellen Selbstanalyse. Die Institution muss sich selbst zum Gegenstand machen, um sich verändern zu können.

Schluss: Räume, die halten – Räume, die erschöpfen

Der Bogen dieses Aufsatzes spannt sich von der Couch als Urszene zur Institution als psychischem Raum. Am Anfang stand die Einsicht, dass der analytische Rahmen nicht neutral ist, sondern das strukturiert, was in ihm geschehen kann. Die Couch, die haltende Umgebung, das Containing – all dies sind räumliche Konzepte, die beschreiben, wie ein bestimmter Rahmen bestimmte psychische Prozesse ermöglicht. Diese Einsicht wurde auf die Institution übertragen: Auch sie ist ein Raum, der nicht neutral ist, der ermöglicht oder verhindert, der hält oder fallen lässt, der lebendig macht oder erschöpft.

Zwölf Denkräume wurden durchschritten, jeder mit seiner eigenen tektonischen Spannung. Die Spannung zwischen materiellem Anker und symbolischer Ordnung zeigte, dass Institutionen einen Ort brauchen, um psychisch besetzt werden zu können – aber dass der Ort nicht zum Fetisch werden darf. Die Spannung zwischen Geben und Nehmen zeigte, dass der narzisstische Vertrag aus der Balance geraten ist – die Institute fordern viel und geben wenig zurück. Die Spannung zwischen offiziellen und informellen Räumen zeigte, dass die Tonalität entscheidet, ob Partizipation möglich ist – wo die offiziellen Räume kalt sind, fliehen die Menschen in informelle Wärme, die aber keine Alternative ist.

Die Spannung zwischen Arbeitsgruppe und Grundannahmen zeigte, warum manche Sitzungen produktiv sind und andere erschöpfend – und wie schwer es ist, den Grundannahmenmodus zu verlassen. Die Spannung zwischen Doer und Done-to zeigte die komplementäre Falle, in der beide Seiten sich als Opfer erleben – und wie ein Dritter diese Falle aufbrechen könnte. Die Spannung zwischen Benennen und Verschweigen zeigte den Preis des verleugnenden Pakts – das Unausgesprochene bindet Energie und verarmt den Raum.

Die Spannung zwischen Zugehörigkeit und Autonomie zeigte die Ambivalenz der analytischen Familie – sie kann halten, aber sie kann auch festhalten, und der Übergang zur Erwachsenheit gelingt oft nicht. Die Spannung zwischen Struktur und Erstarrung zeigte, was mit Kritik geschieht in einer Kultur, die Konformität belohnt – sie wird pathologisiert, statt gehört zu werden. Die Spannung zwischen Erinnern und Wiederholen zeigte das Gewicht der Geschichte – was nicht bearbeitet wird, wird unbewusst weitergegeben.

Die Spannung zwischen Funktionieren und Leben zeigte das Paradox der erschöpften Institution – sie macht weiter, ohne lebendig zu sein, und das Funktionieren verdeckt das Fehlen von Leben. Die Spannung zwischen Bewahren und Hervorbringen zeigte das Generativitätsproblem – wer nicht loslassen kann, kann auch nichts weitergeben. Und schließlich zeigte die Spannung zwischen Utopie und Realismus, dass Veränderung möglich ist – nicht als große Reform, aber als schrittweise Verschiebung, als Öffnung von Räumen, als Unterbrechung von Dynamiken.

Die sechzehn Thesen, die sich aus diesen Denkräumen ergeben haben, lassen sich so zusammenfassen:

• These 1: Partizipation ist keine Frage des guten Willens, sondern der Räume, die ihr angeboten werden. Der Raum ist nicht neutral; er strukturiert, was in ihm geschehen kann.
• These 2: Wer in eine Institution eintritt, erbt eine Geschichte und wird zum Träger von Phantasien, Konflikten und Hoffnungen, die nicht seine eigenen sind. Die Frage ist nicht, ob man erbt, sondern ob man das Erbe reflektiert oder unbewusst agiert.
• These 3: Eine Institution ohne Ort wird zur Dienstleistung. Man nutzt sie, aber man liebt sie nicht. Die gruppale Hülle braucht materielle Verankerung.
• These 4: Die geringe Partizipation ist kein Motivationsdefizit, sondern ein Symptom. Der narzisstische Vertrag funktioniert nicht mehr: Die Institution fordert viel und gibt wenig zurück.
• These 5: Die Tonalität eines Raumes entscheidet mehr über die Möglichkeit von Partizipation als formale Rechte und Strukturen. Wo die offiziellen Räume kalt werden, suchen Menschen Wärme in informellen Räumen – aber diese können die formalen nicht ersetzen.
• These 6: Wenn eine Gruppe von Grundannahmen dominiert wird, wird die Arbeitsfähigkeit blockiert. Der Ausweg liegt nicht in mehr Anstrengung, sondern in der Reflexion dessen, was unbewusst geschieht.
• These 7: Die Doer/Done-to-Dynamik perpetuiert sich selbst. Der Ausweg liegt nicht in der Rollenumkehr, sondern in der Etablierung eines Dritten – eines gemeinsamen Blicks auf eine Aufgabe, die größer ist als die Rollen.
• These 8: Der verleugnende Pakt schützt vor Angst, aber er kostet Lebendigkeit. Was nicht ausgesprochen werden kann, kann nicht bearbeitet werden.
• These 9: Die analytische Familie kann halten, aber sie kann auch festhalten. Ohne symbolische Markierung des Übergangs und ohne reale Rollen für neue Mitglieder bleibt die Regression bestehen.
• These 10: Eine Institution, die Neugier predigt, aber Konformität belohnt, widerspricht sich selbst. Die Pathologisierung von Kritik zerstört die Lebendigkeit.
• These 11: Unverarbeitete Konflikte werden als brute objects transgenerational weitergegeben. Die Frage ist, ob man das Erbe erinnert und durcharbeitet oder unbewusst wiederholt.
• These 12: Die erschöpfte Institution funktioniert noch, aber sie lebt nicht mehr. Das Funktionieren verdeckt das Fehlen von Lebendigkeit.
• These 13: Generativität setzt Loslassen voraus. Eine Institution, die nicht loslassen kann, kann auch nichts hervorbringen.
• These 14: Wege aus der Erschöpfung erfordern die Herstellung eines institutionellen Dritten, die Stärkung horizontaler Strukturen, strukturelle Klarheit und die Bereitschaft zur institutionellen Selbstanalyse.
• These 15: Die Aufgabe besteht darin, Räume zu schaffen, die halten, ohne festzuhalten; die fordern, ohne zu erschöpfen; die Tradition bewahren, ohne zu erstarren.
• These 16: Diese Aufgabe ist nie abgeschlossen; sie muss in jeder Generation neu geleistet werden. Aber sie ist möglich – und sie ist der Weg aus der Erschöpfung.

Der Titel dieses Aufsatzes spricht von Räumen, die halten, und Räumen, die erschöpfen. Beides ist real; beides existiert in psychoanalytischen Instituten nebeneinander. Es gibt Momente, in denen die Institution hält – in denen Menschen sich getragen fühlen, in denen Zugehörigkeit real ist, in denen gemeinsam gedacht und gearbeitet wird. Und es gibt Momente, in denen die Institution erschöpft – in denen die Last zu schwer wird, in denen die Räume kalt werden, in denen die Lebendigkeit schwindet. Die Frage ist nicht, wie wir die perfekte Institution schaffen, die nur hält und nie erschöpft. Solche Perfektion gibt es nicht. Die Frage ist, wie wir die Balance verschieben können – mehr halten, weniger erschöpfen; mehr ermöglichen, weniger verhindern; mehr leben, weniger nur funktionieren.

Diese Verschiebung erfordert keine Revolution, keinen Umsturz, keine Zerstörung des Bestehenden. Sie erfordert Aufmerksamkeit für das, was geschieht; Reflexion über das, was wirkt; Mut, das Unbequeme zu benennen; Bereitschaft, etwas anders zu machen als bisher. Sie erfordert, dass wir die psychoanalytische Haltung – Neugier, Offenheit, Bereitschaft zur Selbsterkenntnis – nicht nur auf unsere Patienten anwenden, sondern auch auf uns selbst und unsere Institutionen. Psychoanalytiker sind Experten darin, die unbewussten Prozesse bei anderen zu sehen. Es ist Zeit, dass sie diese Expertise auch auf ihre eigenen institutionellen Räume anwenden.

Am Ende bleibt eine Hoffnung, die keine Illusion ist, sondern auf Erfahrung gründet. Es gibt Momente, in denen etwas gelingt – in denen ein Raum entsteht, der hält, ohne festzuhalten; in denen Menschen sich begegnen als Subjekte, nicht als Funktionsträger; in denen die Erschöpfung weicht und etwas Lebendiges entsteht. Diese Momente sind nicht häufig, aber sie sind real. Sie zeigen, dass es möglich ist, anders zu sein. Und sie geben Orientierung für das, was wir anstreben können: nicht die perfekte Institution, aber eine, die hinreichend gut ist – die hält, was gehalten werden muss, und loslässt, was losgelassen werden muss; die gibt, was sie fordert, und fordert nur, was sie geben kann; die ihre Geschichte kennt und deshalb frei ist, eine andere Zukunft zu gestalten.

Räume, die halten, ohne festzuhalten. Räume, die fordern, ohne zu erschöpfen. Räume, in denen Menschen sich als Mitautorinnen und Mitautoren einer gemeinsamen Sache erleben können. Solche Räume zu schaffen, ist die Aufgabe. Sie ist nie abgeschlossen; sie muss in jeder Generation neu geleistet werden. Aber sie ist möglich. Und sie ist es wert, versucht zu werden.

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